Wpisy otagowane: Bayer

Nel Berezowska: Witam serdecznie, HR Open Forum, najbliższa konferencja 11-12 marca. Dzisiaj mamy okazję porozmawiać z dwoma prelegentami, którzy zaprezentują case study, Marek Ignyś i Krzysztof Smoliński z firmy Bayer.

Krzysztof Smoliński: Dzień dobry Państwu!

Marek Ignyś: Witam serdecznie.

Transformacja vs. zmiana

NB: Chciałam Was zapytać – czym dla Was jest transformacja?

 Marek Ignyś: Transformacja jest właśnie tym, na co chcemy Państwa zaprosić. I chcemy o tym opowiedzieć, w takim ujęciu, w jakim przeżyliśmy to z Krzysztofem Smolińskim i z kilkuset osobami w naszej organizacji. Jak do tego doszło to pewnie Państwo wiecie, bo historia jest jasna, wszyscy obudziliśmy się w covidowej rzeczywistości, ale o covidovej rzeczywistości, mogę Państwu obiecać, nie będziemy opowiadać. Nie będziemy mówić o tym jak sobie daliśmy z tym radę, bo na pewno wielu z Państwa już słyszało i ma sporo własnych doświadczeń. My chcemy opowiedzieć o pewnym procesie, niekoniecznie zmiany, choć to jest zmiana, ale pewnej transformacji. Zmiana dla nas tym różni się od transformacji tym, że zmiana ma pewne procesy, a transformacja jest bardzo dynamiczna i o tej dynamice chcemy Państwu opowiedzieć.

Krzysztof Smoliński: No i chyba najważniejsza różnica to taka, że transformacja zawiera w sobie wiele zmian, nie jest jednowymiarowa, jednoetapowa, ale rzeczywiście obejmuje wiele różnych momentów. I przede wszystkim obejmuje nie tylko procesy, ale obejmuje zmiany w zakresie rozumienia ludzi danej rzeczywistości, danego biznesu i jak oni w tym, w tej zmianie się odnajdują.

MI: Powiem Państwu więcej, że Krzysiek jako HRBP, ja jako szef działu szkoleń wspólnie korespondując, współpracując ze sobą, oczywiście nie tylko podczas tej transformacji, ale tu akurat jest dobry przykład, byliśmy w tym procesie w różnych rolach, w różnych też sytuacjach i mieliśmy okazję podpatrywać też osoby, które w tej transformacji brały udział, też na różnych poziomach.

NB: Gdybyście mieli przyjrzeć się Waszym wcześniejszym doświadczeniom, to czym ten, proces, ten projekt, czym on się różnił od tego, co dotychczas mieliście szansę wdrażać?

„Szybka nauka żeglowania”

KS: Ja myślę, że zmiana jest gigantyczna, w odróżnieniu od procesów, które następowały wcześniej, czy od transformacji, przez które organizacja przechodziła w przeszłości. Dlatego, że ten został wymuszony, i to tak z dnia na dzień, to było jak uderzenie meteorytu w firmę, właściwie w całą rzeczywistość biznesową, no w firmę, która nie była do tego gotowa. No i oczywiście wiemy, w związku z tym, że zostaliśmy postawieni przed faktem dokonanym. Trzeba było znacznie szybciej pewne procesy udoskonalić, pewne rzeczy wprowadzić, pewne rzeczy właśnie zmienić, po to, żeby jak najlepiej w tej nagłej rzeczywistości się odnaleźć. Wcześniej to wszystko postępowało bardzo spokojnie, nie było to takie skokowe i co więcej, jakby było więcej czasu na to też, żeby trochę pomarudzić, żeby wykazać się oporem, żeby wykazać się niechęcią. Tutaj jakby już nie było na co czekać, trzeba było po prostu złapać wszystko, co się miało gdzieś tam tak dookoła, przenieść się chociażby do środowiska domowego i stąd zacząć „nadawać”, stąd zacząć pracować, stąd zacząć kontaktować się w zupełnie inny sposób z klientami za pomocą innych kanałów, więc ta akceleracja była niezwykle silna no i niezwykle szybka.

MI: Krzysiek powiedział o skali i absolutnie to jest chyba najważniejsza różnica, ale jest jeszcze druga to jest taka, że to jest realność. Różnica między tym, co robiliśmy wcześniej, a tą transformacją. A mianowicie wcześniej, ja mówię też z perspektywy szkoleniowca, zajmowaliśmy się też szkoleniami, czy też nauką jak sobie radzić w zmianach. Ten „change management” był jakimś takim naszym tematem. A teraz się okazało, że dokładnie jesteśmy w tym. To nie jest już szkolenie, to już nie jest proces, który w jakiś sposób mogliśmy przygotowywać, tylko uwaga, my w tym bierzemy udział. I te hasła, które wcześniej mówiliśmy na szkoleniach „nie masz wpływu na fale, ale to na co masz wpływ, to możesz nauczyć się na nich żeglować”. I naprawdę trzeba było się szybko uczyć żeglować.

Kompetencje teraźniejszości

KS: i co więcej jak sobie przypomnę szkolenia motywacyjne, budowania przywództwa, gdzie pokazywaliśmy, że leading change, czyli zarządzanie zmianą i zarządzanie ludźmi w zmianie jest kompetencją przyszłości, tak nagle się okazało, że jest to kompetencja teraźniejszości, rzeczywistości, w której tu i teraz funkcjonujemy i jeżeli jej dobrze gdzieś nie uwewnętrznimy, jeżeli nie zrozumiemy naszej roli jako liderów w tym wszystkim, to nie przeprowadzimy skutecznie właśnie naszych pracowników przez transformację.

NB: Rozumiem, że podczas Waszego wystąpienia, będziecie w szczegółach opisywać ten proces, natomiast chciałabym zapytać o to, w jaki sposób to, co się zadziało i kroki, które podjęliście, miały wpływ na zaangażowanie ludzi. Co w tym obszarze mogliście zaobserwować, jak sobie z tym radziliście? Trochę nie mieliśmy wyjścia wszyscy, ale jednak to zaangażowanie wypływa jednak z naszych wewnętrznych motywacji. Jak udało Wam się dotrzeć do tego, poza tym pierwszym szokiem, kiedy po prostu musimy, ale potem zaczynamy sobie zadawać pytania, co dalej?

Transformacja zaangażowania

 MI: Na początku rzeczywiście ze wzglądu na tą pierwszą fazę, która była takim szokiem, była też fazą pewnego rodzaju „testingu” postaw i teraz bardzo szybko okazało się, mogliśmy zobaczyć, jak popatrzyliśmy na bardzo szerokie spectrum osób, które brało udział w tym procesie, w pierwszej kolejności, kto od razu wchodzi na wyższe poziomy przejścia przez zmianę, jak to się mówi, otrzepuje się, mówi „no nie mamy na to wpływu, zacznijmy coś robić, szukajmy rozwiązań”. To był taki pierwszy odruch, gdzie widzieliśmy bardzo szybkie przełożenie na zaangażowanie i wykorzystanie z kolei tychże właśnie dobrych postaw na innych. Szybko staraliśmy się też robić z tychże osób tzw. „stewardów zmiany”, tych ambasadorów. Dawaliśmy im po prostu ten wpływ, realny. Jestem przekonany, że to nie jest nic nowego, co powiem, że dokładnie wpływ ma ogromne przełożenie na motywację. Że kiedy mam pływ, to po prostu mogę działać. I rzeczywiście to szło, tylko że my o tym procesie transformacji chcemy Państwu powiedzieć o czymś więcej, bo oprócz tego, że przechodziliśmy przez te zmiany, tak jak powiedział Krzysiek, przez wiele różnych zmian, to w pewnym momencie tego procesu zaczęliśmy patrzeć na to trochę inaczej. Patrzeć trochę do przodu, bo wiedzieliśmy, że jeżeli będziemy starać się przewidywać pewne sytuacje, oczywiście nie wszystkie, to będziemy w stanie tę transformację, tą zmianę, lepiej ukierunkowywać. Jak to ma się w przełożeniu na zaangażowanie tych ludzi? Już dzisiaj, nie tylko te pierwsze osoby, ale także te, które na bazie nauki tego procesu, wychodzą ze swoimi czy to projektami, czy to nawet z decyzjami dotyczącymi nowej roli, właśnie w takim procesie transformacyjnym swojej zmiany. Swojej takiej indywidualnej zmiany. Swojej takiej personalnej transformacji.

NB: Bardzo mi się podoba w opisie Waszego wystąpienia to, że przestaliście mówić w organizacji o tym, że trzeba delegować zadania, tylko musieliście zacząć delegować odpowiedzialność. Jakie skutki tego obserwujecie w organizacji dzisiaj? Jak to zmieniło w ogóle kulturę pracy czy współpracy pomiędzy zespołami?

Zaufanie i odpowiedzialność dodają skrzydeł

KS: Odpowiedzialność to jedna z cech, ale myślę nawet, że lepiej tu powiedzieć o tzw. zaufaniu, bo tak jak właśnie ten meteoryt spadł na nas jak grom z jasnego nieba, tak samo trzeba było w przeciągu jednego dnia zaufać, bo ci ludzie zniknęli z pola widzenia. Zaczęli pracować z domu i jedyny kontakt z nimi odbywał się za pomocą właśnie kanałów cyfrowych, Teams’a czy Zoom’a, czy po prostu telefonu. Tracąc ich z pola widzenia, no też nie mieliśmy…. Znaczy nie my, ale przede wszystkim menedżerowie stracili rachubę czy ten człowiek pracuje tak solidnie i tak efektywnie jak to miało miejsce jeszcze do niedawna. Zaufanie powstało z dnia na dzień, i to, o czym rozmawiamy, odpowiedzialność została też ewidentnie przesunięta już na pracownika i okazuje się, że po tych wielu, wielu miesiącach praktycznie mamy rok od momentu, kiedy ta choroba gdzieś nam towarzyszy, że to działa. Że to zwiększenie odpowiedzialności, przede wszystkim zwiększenie samodzielności, i takiej przedsiębiorczości, dało niewiarygodny efekt. Wielu ludzi dostało skrzydeł, wielu ludzi ewidentnie przyswoiło nowe umiejętności, nowe kompetencje, zdobyli umiejętność radzenia sobie w tej rzeczywistości, to co wcześniej jakby raczkowało i było niejednokrotnie wypraszane przez menedżerów: „proszę Cię spróbuj tego, proszę spróbuj tamtego”. Natomiast no właśnie, jak zostaliśmy postawieni pod ścianą, to motywacja automatycznie stała się nieporównywalnie większa, nieporównywalnie silniejsza. I można to nawet nazwać determinacją do tego, żeby sobie poradzić, żeby przeżyć. Ja jako psycholog zawsze lubię podawać ten przykład, tej pandemii, że człowiek ma niesamowite zdolności adaptacyjne, że kiedy jest postawiony pod ścianą, ale oczywiście jeszcze dostanie odpowiednie zasoby, odpowiednie wsparcie, bo nie jest w tym wszystkim sam, to może mu to właśnie znacznie przyspieszyć proces rozwoju i adaptacji do nowej rzeczywistości biznesowej, co na co dzień obserwujemy w tej chwili.

Delegowanie wpływu

MI: Wiesz my Nel, powiem Ci jeszcze mocniej, w ramach tego procesu transformacji wspólnie tutaj z menedżerami, z także middle managamentem, doszliśmy wspólnie do obserwacji, a potem do wniosku, że to nie tylko delegowanie odpowiedzialności, ale takie delegowanie, z angielskiego „authority”, władzy, wpływu, miało gigantyczne przełożenie na zaangażowanie i motywację.

NB: Bardzo to brzmi ciekawie. Powiedzcie 2-3 rzeczy, po które warto przyjść na Wasze wystąpienie.

KS: Pierwsza rzecz, to case study, bo to jest przykład konkretnej organizacji, która uruchomiła w sobie potencjał do tego, żeby jak najlepiej,  jak najskuteczniej zaadaptować się do nowych warunków. No i też myślę, że warto porozmawiać, posłuchać, jakie wykorzystaliśmy do tego narzędzia i jakie doświadczenia z poprzednich transformacji nam tutaj ewidentnie zadziałały, a które były bezużyteczne, bo transformacja obecna… trudno ją porównać do wielu tych, które były w przeszłości, więc też stare narzędzia nie za każdym razem dały odpowiedni rezultat.

MI: No i ja ze swojej strony dodam, że to jest story, ale to nie jest success story tylko i wyłącznie, bo też przeżywaliśmy różnego rodzaju wątpliwości, no i też na pewno to, do czego zapraszamy, to właśnie do dialogu. Chcemy o tym opowiedzieć, o naszych obawach, błędach, myśmy też popełnili wiele błędów, ale na nich bardzo szybko się uczyliśmy. Dzięki temu mówimy o procesie transformacji.

NB: To, co ja ze swojej strony mogę dodać, znając Was, to na pewno uczestnicy dostaną nie tylko pigułkę takich praktycznych doświadczeń, którymi się podzielicie, ale również taką osobistą perspektywę, co się z Wami działo w tym procesie i z innymi liderami. Bardzo dziękuję i do zobaczenia 11 marca.

MI KS: Zapraszamy!