Witold Rychłowski

Wdzięczność i uważność jako klucz do motywacji w rękach lidera

przez blog

Z Witoldem Rychłowskim, o wdzięczności i uważności rozmawia Nel Berezowska-Lewicka

Jako wstęp do tej rozmowy przytoczymy słowa Witolda Rychłowskiego o tym, dlaczego warto wziąć udział w HR Open Forum i dlaczego Warto także zarezerwować czas na webinary – w tym ten o wdzięczności i uważności?:

“Bo warto uczestniczyć w całej konferencji. Bo jest to nietypowa konferencja, w której idee rodzą się w trakcie konferencji. W której nie ma myśli przewodniej, która byłaby przekonywaniem kogoś do jakiegoś jedynie słusznego punktu widzenia. Jest to konferencja, która jest tworzona przez ludzi, którzy na niej będą, więc chyba warto. A dlaczego akurat na moje wystąpienie warto poświęcić chwilę? To jest rodzaj inwestycji. To nie musi zadziałać, to nie musi zadziałać od razu, ale mam nadzieję graniczącą z pewnością, że kilka spostrzeżeń może posłużyć do modyfikacji naszych zachowań. Czyli spojrzenie z jeszcze innej strony na swoje własne zachowania. Początek zmian jest z reguły w tym miejscu. Zmiany zaczynają się tu, gdzie jesteśmy, tam, gdzie mamy na coś wpływ. I o tym bezpośrednim wpływie na naszą uważność i dzięki temu na naszą możliwość bycia człowiekiem okazującym wdzięczność, a w ten sposób motywującym ciekawie i bezpośrednio, będę mówił. Serdecznie zapraszam. To jest szansa na wzbogacenie swoich zachowań. “

Posłuchaj całej rozmowy i dołącz do HR Open Forum!

Nel: Witam, Nel Berezowska, HR Open Forum – dzisiaj będę rozmawiała z Witoldem Rychłowskim, który będzie miał swoje wystąpienie na konferencji 12 marca. 

Witoldzie, jesteś specjalistą od negocjacji, mediatorem, ekspertem od konfliktu, przywództwa, i pamiętam jak pierwszy raz rozmawialiśmy o temacie twojego wystąpienia, temacie przewodnim konferencji, Zaangażowani na nowo. Człowiek i Organizacja – od razu powiedziałeś, że to wystąpienie będzie na temat wdzięczności i uważności. 

 

Witold: Po pierwsze witam serdecznie, po drugie dziękuję za zaproszenie, po trzecie – tak, tak się nazywam ☺, a po czwarte tak, to prawda pierwsza moja odpowiedź była z kategorii oczywistych. To znaczy trudno mi sobie wyobrazić zaangażowanie – czy ono jest na nowo, czy to jest continuum zaangażowania, bez odrobiny połączonych ze sobą uważności i wdzięczności. Temat uważności jest coraz modniejszy, i bardzo dobrze, coraz popularniejszy, i bardzo dobrze, bo to z korzyścią dla wielu osób. Ale co z tą uważnością i wdzięcznością? Okazuje się, że wbrew pozorom bardzo dużo. O tym będę mówił podczas mojego wystąpienia. 

 

Wdzięczność i uważność

 

Nel: Jaki to ma związek ze sobą? Co łączy wdzięczność z uważnością?



Witold: Związek jest co najmniej bezpośredni i wprost proporcjonalny, tak to mogę nazwać roboczo. To znaczy, im więcej uważności, tym większa szansa na doświadczanie wdzięczności. Wdzięczności nie tylko wobec współpracowników, partnerów, ale również wobec samego siebie. Mówimy tutaj o kłopotliwej roli lidera, który bierze na siebie sporą odpowiedzialność, szczególnie w tych czasach. Za wspieranie, motywowanie, ale również dyscyplinowanie, współpracowników, czy osób, za które odpowiada. Bez dobrze wytrenowanej uważności, bardzo trudno jest o dobrze zaadresowaną wdzięczność. A dlaczego wdzięczność jest ważna w motywowaniu? Większość z nas się domyśla lub wie z doświadczenia, a myślę, że jest jeszcze kilka rzeczy, o których warto wspomnieć, które nie wynikają na wprost z każdej teorii motywowania. 

 

Nel: No tak, wdzięczność kojarzy nam się bardziej z sytuacjami życia codziennego. Jestem wdzięczny za rodzinę, jestem wdzięczny za to, że nikt nie zachorował, jestem wdzięczny za to, że coś mi się w życiu udało, za dzieci, za zdrowie, itd. Ale rzeczywiście temat wdzięczności w środowisku pracy, w połączeniu z uważnością, i w dodatku mówisz, że to ma duże znaczenie jeżeli chodzi o motywowanie i budowanie zaangażowania wśród ludzi w zespole, w środowisku pracy.

 

Witold: Żeby nie zdradzać puenty wystąpienia, odwołam się do gry słów w wersji anglojęzycznej. Jest spora różnica między: Doing things right – i – Doing the right thing. Kiedy rozpoczynamy swoją przygodę z pracą zawodową, z reguły spodziewamy się precyzyjnych instrukcji, prawidłowego rozliczenia wykonanego zadania, itd. Kiedy jednak sięgamy wyżej w strukturze i w zakresie odpowiedzialności, zaczynamy mieć tak dużo zajęć, że zaczynamy się zastanawiać, które z zadań są priorytetowe, które mniej priorytetowe. I to właśnie wdzięczność potrafi być bardzo dobrym kierunkowskazem. 

 

Feedback raz na rok?

 

Niestety, mając szeroki dostęp do informacji, by nie nazwać jej wiedzą, potrafimy w dość nietypowy sposób interpretować różne sformułowania. Jednym z nich, z którym często spotykam się we współpracy z liderami, jest teoria feedbackowania. Nie dość, że jest to zapożyczenie z języka obcego, a to już jest pewna niejasność, a po drugie nie jest powszechną wiedza, czemu to feedbackowanie ma służyć. Stąd pojawia się zjawisko, notabene dla mnie na granicy fenomenologii, feedbacku rocznego. Czyli kiedy dostaję informację zwrotną dotyczącą przestrzeni roku mojej działalności. Śmiem podejrzewać, że wielu z nas nie pamięta, co robiło w zeszły czwartek, a co dopiero 12 miesięcy temu. W związku z tym taki stały feedbcak oparty na teorii wdzięczności, może dawać przywileje zarówno tym osobom, które otrzymują, jak i tym, które udzielają feedbacku. Ale to wymaga uważności i o tym związku między uważnością a udzielaniem ciekawego komunikatu zwrotnego będę mówił więcej podczas mojego wystąpienia.

 

Człowiek w centrum uwagi

 

Nel: Pamiętam, jak mieliśmy pierwsze spotkanie z osobami, które reprezentują branżę HR, czyli dyrektorów HR z różnych firm, banków, farmacji, produkcji, małych i średnich przedsiębiorstw, i rozmawialiśmy o tym, co może być tematem przewodnim tej konferencji – okazało się, że jest nim ZAANGAŻOWANIE. Ale zaraz obok pojawiły się kolejne słowa: CZŁOWIEK I ORGANIZACJA. Nie pracownik, nie lider, tylko człowiek. Jak patrzę na tematy casów oraz webinarów, jak twój, to większość dotyka tego „jak jesteśmy”, a nie co robimy. Są bardziej o tym, kim jesteśmy, o byciu. More being, less doing. Co jest swego rodzaju paradoksem, bo w związku z tym, co się dookoła nas dzieje, mamy bardzo dużo zadań, wyzwań, nowych problemów, z którymi wcześniej nie mieliśmy do czynienia. Dlaczego to bycie staje się tak ważne? 

 

Witold: Po pierwsze dlatego, że jest naturalne. Najpierw jesteśmy. W każdej sytuacji życiowej, najpierw jesteśmy sobą, a dopiero potem przyjmujemy różne role, czyli zaczynamy coś robić. Będę się uchylał od udzielenia odpowiedzi na wprost, bo to jedna z puent naszego spotkania. 

Ale tak, ta pozorna nieoczywistość tej odpowiedzi jest kluczem do nowego zaangażowania, do innego zaangażowania. Przestajemy być zaangażowani w tradycyjny sposób, czyli poprzez swoją rolę w organizacji, czy w społeczności. Podobnie jak upadają skutecznie – na szczęście, nareszcie itd. – mity dotyczące rozdzielności między życiem a pracą, life-work balance, które były właściwe w erze maszyny parowej, ale dzisiaj się kompletnie zdezaktualizowały. W związku z tym szukając tej powszechnej równowagi życiowej, warto zwracać uwagę na to kim jestem. I to nie jest żaden postulat naukowy, to tylko obserwacja. Tak, najpierw jesteśmy, a potem robimy, a potem możemy nawet posiadać różne rzeczy. Nie odwrotnie.

 

Rozwiązywanie konfliktów

 

Nel: Znamy się od wielu lat i jeden z tematów jaki z tobą kojarzę, to konflikty, rozwiązywanie problemów. Poproszę o dwie porady jak podchodzić do nowych problemów w nowy sposób, zamiast korzystać ze starych schematów, które kiedyś nam działały. Dlaczego warto szukać nowych sposobów?

 

Witold: Jeżeli mam w 30 sekund udzielić jakiejkolwiek ogólnej rady, to przede wszystkim korzystajmy z tego, co działa, a nie z tego, co myślimy, że będzie działać. Dlatego nie rozgraniczał bym na stare, zdezaktualizowane metody, ponieważ są metody, które działają od pokoleń, od tysiącleci, związane z problemami, które nas dotykają w niezmienny sposób. W związku z tym tam, gdzie pojawia się stereotyp, sięgałbym po te narzędzia, które po prostu pomagają. Natomiast tam, gdzie pojawiają się nowe problemy, duże problemy… Duże problemy nie powstają jako duże problemy. Duże problemy rodzą się z małych, drobnych problemów. Jednym z rozwiązań jest właśnie ćwiczenie się w uważności, żeby zobaczyć małe problemy, kiedy się rodzą, kiedy są zupełnie nowe. Na przykład te dotyczące nowej formy pracy, nowej formy istnienia, warto je zauważyć na etapie, kiedy są rzeczywiście jeszcze nieduże. Kiedy możemy je w nowy sposób obsłużyć. Kiedy urosną do rangi dużych problemów, to już jednej prostej rady nie ma. 

 

HR Open Forum – Inwestycja w rozwój

 

Nel: Dlaczego warto przyjść na twoje wystąpienie?

 

Witold: Bo warto uczestniczyć w całej konferencji. Bo jest to nietypowa konferencja, w której idee rodzą się w trakcie konferencji. W której nie ma myśli przewodniej, która byłaby przekonywaniem kogoś do jakiegoś jedynie słusznego punktu widzenia. Jest to konferencja, która jest tworzona przez ludzi, którzy na niej będą, więc chyba warto. A dlaczego akurat na moje wystąpienie warto poświęcić chwilę? To jest rodzaj inwestycji. To nie musi zadziałać, to nie musi zadziałać od razu, ale mam nadzieję graniczącą z pewnością, że kilka spostrzeżeń może posłużyć do modyfikacji naszych zachowań. Czyli spojrzenie z jeszcze innej strony na swoje własne zachowania. Początek zmian jest z reguły w tym miejscu. Zmiany zaczynają się tu, gdzie jesteśmy, tam, gdzie mamy na coś wpływ. I o tym bezpośrednim wpływie na naszą uważność i dzięki temu na naszą możliwość bycia człowiekiem okazującym wdzięczność, a w ten sposób motywującym ciekawie i bezpośrednio, będę mówił. Serdecznie zapraszam. To jest szansa na wzbogacenie swoich zachowań. 

 

Nel: Bardzo dziękuję za rozmowę. Zapraszamy na webinar Witolda Rychłowskiego. Będzie o uważności, wdzięczności i motywowaniu. Już 12 marca.



Accenture

Momenty kluczowe dla zaangażowania

przez blog
A gdyby tak popatrzeć na pracownika, osobę szkoloną jak na klienta? Gdyby popatrzeć na ich doświadczenia, które chcemy im zaprojektować? Learner Experience versus Customer Experience – coś co zaczęło się od inspiracji.  Od tych pytań zaczęła się koncepcja momentów kluczowych dla zaangażowania w proces szkoleniowy, w zmianę.  Na HR Open Forum będą o tym mówić Marek Hyla  i Ariel Wrona – twórcy tej koncepcji. Ich webinar w trakcie HR Open Forum będzie pierwszym w Polsce po 3 latach od stworzenia tej koncepcji. Była ona prezentowana na scenach międzynarodowych – uważamy, że nadszedł czas na powrót do jej korzeni i podsumowanie.  Learner Experience versus Customer Experience, posłuchaj rozmowy i dołącz do HR Open Forum 11 i 12 marca.   Case Study i spotkanie z Markiem Hylą i Arielem Wroną – pierwszego dnia o 17:20

 

Zapis rozmowy:

Inga Safader-Powroźnik: Dzień dobry, witam Państwa bardzo serdecznie. Dzisiaj w kolejnej rozmowie z prelegentami HR Open Forum spotykamy się z panem Markiem Chylą z firmy Accenture i z panem Arielem Wroną także z firmy Accenture!

Panowie zajmujecie się procesami szkoleniowymi w firmach w ramach Accenture i na konferencji będziecie mówić o koncepcji sześciu kluczowych momentów rozwoju pracownika i o tym jak odnosi się ona bezpośrednio do procesu szkoleniowego. Ta koncepcja oparta jest o Learner Experience czyli o to doświadczenie pracownika w trakcie całego procesu szkoleniowego. Jakie to ma skutki, o co chodzi w tym projekcie?

Learner Experience

Ariel Wrona: Otóż tak, o Learner Experience można mówić z perspektywy osoby szkolonej, oraz osoby odpowiedzialnej za realizację procesu szkoleniowego. Z perspektywy osoby szkolonej są to wszelkie interakcje jakie taka osoba podejmuje czy to z treścią szkolenia, czy z prowadzącym, czy innymi uczestnikami czy może też szerzej – ze środowiskiem, w którym odbywa się nauka.

Jeżeli mówimy o perspektywie osób odpowiedzialnych za powodzenie tego procesu szkoleniowego, to dochodzi tutaj również aspekt odpowiedniego zarządzania doświadczeniem osób biorących udział szkoleniu. Te doświadczenia mogą być zarówno pozytywne, jak i negatywne,  ale na pewno są to takie doświadczenia, które wywierają głęboki impakt emocjonalny na tych osobach. Nam oczywiście zależy na tym, żeby to doświadczenie było maksymalnie pozytywne, żebyśmy wzmacniali te pozytywne doświadczenia, ale też żebyśmy byli w stanie szybko zareagować w przypadku pokazania się tych negatywnych aspektów.

Szkolenie jako proces

I jest to możliwe wtedy, kiedy pomyślimy o procesie szkoleniowym jako procesie, w centrum którego ustawimy naszą osobę szkoloną oraz jej potrzeby. I w przyjęciu tej perspektywy pomaga nam właśnie koncepcja Kluczowych Momentów Rozwoju Pracowników, o której będziemy chcieli rozmawiać.

I.S: W jaki sposób ona wpływa na ten proces szkoleniowy?

Marek Hyla.: Jak bym popatrzył na to zagadnienie z perspektywy osób, które są interesariuszami tego procesu szkoleniowego. To znaczy, można powiedzieć, najprościej byłoby zacząć od osoby szkolonej. Ona doświadcza tych działań., tych momentów, doświadcza pewnych emocji, które wpływają na jej zaangażowanie. Ona jest często nieświadomym beneficjentem tych  doświadczeń, czy tych emocji, które oczywiście powinny być właściwie ukształtowane przez osoby wpływające na kształt tego procesu rozwoju. Tutaj uwzględniłbym takie dwie grupy, które mają wpływ na kształtowanie tego procesu rozwojowego. 

  1. Pierwszą grupą jest oczywiście  projektant procesów rozwojowych, instructional Designer, i to jest ta osoba, które musi na przykład wiedzieć w jaki sposób zbudować motywację na etapie wstępnym do rozwoju, ukształtować czytelne, klarowne środowisko rozwojowe, czy też w jaki sposób wkomponować elementy ćwiczeń w cały proces, po to żeby pozwolić osobie szkolonej na budowanie i kształtowanie nowych zachowań. 
  2. Taką drugą grupą, która ma wpływ na to , w jaki sposób te doświadczenia, te emocje są budowane, jest grupa, którą nazywamy grupą wspierającą, czy stymulując rozwój innych osób. I tutaj mam myśli menedżerów, bezpośrednich przełożonych osób szkolonych, mam na myśli trenera i osoby, które wchodzą w rolę trenera. Czyli na przykład koleżanki i kolegów, które to osoby w takiej interakcji z osobą szkoloną wspierają ją w rozwoju. No i te osoby z kolei powinny przynajmniej być świadome takich, punktów, świadome tych momentów, bo na przykład, takie osoby powinny wiedzieć w jaki sposób stawiać oczekiwania związane z rozwojem, w jaki sposób udzielać feedbacku, w jaki sposób wspierać i wymagać zmiany zachowań. 

 

Więc powiedziałbym ,że ten model ma wpływ zarówno na podmiot szkolenia (osobę szkoloną), jak i powinien być brany pod uwagę przez osoby, które mają wpływ na to, w jaki sposób ten proces wygląda.

Kluczowe momenty procesie projektowania szkoleń

I.S: A jak znajomość tych kluczowych momentów wpływa na proces projektowania szkolenia?

Z tego, co panowie mówicie, patrzymy na szkolenia jako na proces, ale też wykorzystujemy nie tylko proces szkoleniowy czyli to, czego mamy się nauczyć, bądź też kogoś nauczyć, tylko tam jest szereg różnych innych czynników, które wpływają na lepszą efektywność i większe zaangażowanie uczestników.

Marek: Tak, zdecydowanie tak.. Wyróżniliśmy 6 takich momentów, które są budowane przez 18 różnego rodzaju doświadczeń , które oczywiście wpływają na różnego rodzaju emocje, o których Ariel mówił. I niestety ten model, te 6 czynników, które wpływają na kompletność tego procesu nie zawsze jest stosowana. To znaczy w takich organizacjach, które są mało dojrzałe powiedziałbym, bardzo często szkolenie jest rozumiane jako  albo interakcja trenera z pracownikiem na sali szkoleniowej, albo jako praca osoby szkolonej z pewną materią szkoleniową – kursem e-learningowym, materiałem szkoleniowym. Czyli taki  szeroko pojęty self-learning. W takich bardziej rozwiniętych, dojrzałych organizacjach dodawane są jeszcze dwa elementy  świadomość tego, że trzeba ukształtować pewne środowisko szkoleniowe wspierające, stymulujące do rozwoju, ale również klarowne dla osoby szkolonej i trzeba również uzupełnić ten proces o dodatkowe elementy, które dadzą możliwość wyćwiczenia nowych umiejętności. 

Realna zmiana zachowań

Natomiast powiedziałbym, że wciąż jest wiele organizacji, które nie dostrzegają, że są  jeszcze dwa dodatkowe elementy w tym modelu. Taki element wstępny,  który kształtuje, czy powinien kształtować, postawy pracowników wobec procesu rozwojowego. Ich takie wstępne zaangażowanie, motywację do tego, żeby z pełnym zaangażowaniem wejść w ten proces. I element kończący, który powinien wpłynąć na zmianę zachowań na stanowisku pracy. No bo to dopiero ta zmiana zachowań ma realny wpływ na rezultaty tego szkolenia mierzone  wynikami biznesowymi. Więc powiedziałbym, że świadomość 6 elementów jest istotna z wysokiej perspektywy. Natomiast te poszczególne 6 elementów rozkłada się na szereg dodatkowych pod-elementów, które nazywamy doświadczeniami. O które  trzeba zadbać. I to też nie jest tak, że w każdym procesie rozwojowym musi pojawić się komplet tych doświadczeń. Natomiast jak projektujemy ten proces, to musimy być ich świadomi i w sposób świadomy nie włączać niektórych z nich, jeśli jest ku temu jakiś powód.

Inga.: Ja widzę też dużą korelację pomiędzy tym pomysłem na projektowanie szkoleń, szczególnie teraz, kiedy wiele szkoleń musi być robione szybko, kiedy te nowe kompetencje, czy kompetencje społeczne, kompetencje przywódcze odgrywają w ogóle ogromną rolę w budowaniu zaangażowania w organizacjach. Ten wątek też się pojawił we wcześniejszych rozmowach, które prowadziłam, więc, bardzo jestem ciekawa panów wystąpienia. Powiedzcie jeszcze w kilku konkretnych punktach, dlaczego warto wysłuchać tej koncepcji 6 kluczowych momentów?

Dlaczego warto poznać kluczowe momenty?

Ariel.: Po pierwsze podzielimy się zgrabnym modelem pozytywnego wpływania na rozwój kompetencji poprzez budowanie tych właściwych doświadczeń osób szkolonych w tych wspomnianych 6 etapach, we wspomnianych 6 kluczowych momentach. Pokażemy wagę szeregu doświadczeń wspierających budowanie tych  właściwych doświadczeń. Szczególnie budowanych w interakcjach z kadrą menedżerską i z menedżerami liniowymi. Dzieląc się dodatkowo ciekawymi statystykami, które zebraliśmy. Podzielimy się ideą , która zebrała ciepłe recenzje pod kilkoma szerokościami geograficznymi . Między innymi w USA, Australii czy też ostatnio Niemczech wpływając pozytywnie na biznes poprzez budowanie pozytywnych doświadczeń po stronie pracowników.

Inga.: Bardzo to brzmi interesująco! Ja Państwu jeszcze zdradzę, że ta koncepcja będzie prezentowana w Polsce pierwszy raz po trzech latach, kiedy była jeszcze na początku opracowywania. Myślę, że będziemy mieli możliwość posłuchania jak to wygląda teraz, jak wyglądają badania, wyniki, wskaźniki. Ale też  myślę, że będziecie mieli Panowie możliwość zweryfikowania być może zweryfikowania tej teorii w bezpośrednich rozmowach w trakcie pierwszej części HR Open Forum , czyli w trakcie Open Space. Bardzo serdecznie Panów zapraszam. Bardzo dziękuję za dzisiejszą rozmowę.

Marek: Dziękujemy bardzo i cieszymy się na sposobność pokazania tego modelu całej społeczności.

Inga.: Tak, to już 11 i 12 marca! Zapraszamy!

Ariel i Marek.: Dziękujemy!

wizerunek lidera

Wizerunek lidera a zaangażowanie pracowników

przez blog
Wizerunek Lidera, a zaangażowanie pracowników. Jaki to ma związek? Jakie znaczenie ma to, czy lider aktywnie bierze udział w programach Employee Advocacy, czy też tylko każe je robić pracownikom bo sam nie ma na to czasu.  Jak to czy lider jest zaangażowany w pewne działania i aktywnie o tym komunikuje wpływa na zaangażowanie pracowników?  W tej rozmowie mieszają się wątki biznesowe z HR-owymi. Wizerunek okazuje się, że wpływa na coś więcej niż tylko widoczność rynkową.  Warto posłuchać zapowiedzi Webinaru,a całości wysłuchać już na HR Open Forum. Serdecznie zapraszamy – 12 marca o godz. 13:35   Inga Safader-Powroźnik rozmawia z Marcinem Banaszkiewiczem wizerunku zaangażowaniu i kilku innych zaskakujących aspektach:)

Inga Safader-Powroźnik: W kolejnej rozmowie zapowiadającej HR Open Forum spotykamy się z Marcinem Banaszkiewiczem , który jest trenerem Linked in, twórcą społeczności Human2Human Polska, wykładowcą akademickim, właścicielem firm myLOGO. 

Marcin, w drugim dniu HR Open Forum będzie mówił o wizerunku lidera, a zaangażowaniu pracowników. Między innymi także o Emploee Advocacy i o Boss Brandingu

Marcin Witam CIę bardzo serdecznie. 

Rola Lidera

Marcin: Dziękuję za tak miłe przedstawienie. Tych ról jest wiele i między innymi o tych rolach w trakcie mojej prezentacji będzie można usłyszeć. Bo tak jak ty przedstawiasz mnie tutaj z założeń – trener, twórca i inne, tak samo będą odbierali nasi pracownicy rolę lidera, który ma poprowadzić nas, zwłaszcza w tych trudnych czasach, gdy jesteśmy w pandemii i siedzimy we własnych domach. 

Inga: No właśnie. To jest ciekawa perspektywa. Dużo mówi się o roli lidera w trudnych czasach. O roli lidera jako przewodnika dla zespołu i tą osobę, która inspiruje do działania, zachęca do zaangażowania. Ty z kolei mówisz o wizerunku lidera i jego wpływie na zaangażowanie. Jak to widzisz?

Marcin:  No właśnie. Samo zaangażowanie lidera może być niewidoczne dla pracowników, którzy za tym liderem mogliby podążać. No bo wyobraźmy sobie taką sytuację. Faktycznie wiele firm od roku już nie chodzi do biura W tych biurach jest po kilka osób. Często lider, prezes, zarząd jest owszem w biurze, ale pracownicy są rozproszeni. Oczywiście zarząd pracuje nad swoim zaangażowaniem, co więcej, bierze udział w różnych mentoringach, stara się by to zaangażowanie u siebie jak też u podległych sobie pracowników wzmacniać, pracować aby było duże i cały czas rosnące i w tej trudnej sytuacji aby ono nie gasło. 

Komunikacja Lidera

Natomiast MY, pracownicy, siedzący byle gdzie, u siebie w domu, na kanapie, bo takie mamy warunki do pracy często w środowisku domowym – MY tego nie widzimy. Nie korzystamy z tego co ten zarząd ciekawego wymyślą , bo to do nas nie dociera. Komunikacja w stylu do wszystkich wysłany mail, to nie jest coś co buduje jakiekolwiek zaangażowanie. 

Oczywiście jeżeli tam będzie napisane “udzieliliśmy dzisiaj podwyżki o milion złotych”, to możemy sobie wyobrazić że jakieś zaangażowanie z takiego maila jesteśmy w stanie zbudować, ale raczej tego typu maili nie otrzymujemy:) Wysłanie maila do wszystkich, ze teraz “owocowe wtorki” zamieniamy na “owocowe środy”  – i nie w pracy, ale kurier przywiezie jabłko, nie do końca zbuduje nam to zaangażowanie o którym chcemy rozmawiać. 

Wizerunek Lidera

Inga: Na pewno budowanie zaangażowania przez lidera, szczególnie w dobie pracy zdalnej i elastycznych modeli pracy nabiera zupełnie innych perspektyw i potrzeb. Mówisz dużo o wizerunku lidera i tym, żeby być widocznym. jaki wpływ ma w ogóle wizerunek lidera, firmy na zaangażowanie wewnątrz niej? 

Marcin: No właśnie. Teraz dotykamy bardzo ważnej rzeczy. Czy zaangażowanie = się wizerunek? Czy zaangażowanie, które budujemy w sobie jest jednocześnie widziane przez innych? Nie jest! I tutaj zaczniemy rozmawiać najczęściej o tym, że chyba należałoby to w jakiś sposób wyeksponować.  I często firma dorasta do tego, że OK to w takim razie zróbmy program Employee Advocacy. Czyli zabierzemy w podróż naszych pracowników, po to żeby oni, na przykład na Linked in, pokazali atmosferę naszej firmy. 

I tutaj rozpoczyna się pasmo niepowodzeń, ponieważ gdybym miał powiedzieć czy stworzone w Polsce programy Employee Advocacy działają, to kontrowersyjnie powiem, że 98% tych programów nie działa. Nie działa przede wszystkim dlatego, że w tym wszystkim jest uszyty jeszcze Boss Brandig. Czyli takie umiejętne pokazanie przełożonego, szefa, lidera, tego, który ma pociągnąć za sobą , aby ludzie, którzy mają to robić uwierzyli, że to w ogóle ma sens. 

Widoczność i rozpoznawalność

Kiedy pytam ludzi – podaj mi 3 rozpoznawalne nazwiska na polskim Linked In  to wszyscy oczywiście – pani Anna Rulkiewicz, szefowa Luxmedu. Jest jej dużo, kojarzę, świetna jakość. Pan Przemek Gdański, szef BNP Paribas, tak widzę go i on fajnie ciągnie swój zespół, pisze do ludzi swoich, do ludzi na zewnątrz.  Jest jeszcze Michał Sokołowski z Brand24 i on również świetnie poprowadził kampanię. Pokazał szefa takiego, z którym fajnie się pracuje. 

I kiedy pytam o te nazwiska, to od 3 lat padają te same. Co to oznacza? To oznacza olbrzymi kryzys liderów, którzy owszem, oczekują od swoich pracowników, że oni będą robili Emoployee Advocacy, że będą codziennie coś pisali w social mediach po to by kolejni klienci widzieli jaką my firmą jesteśmy, jakie idee i jakie wartości w sobie mamy. Co robimy i w jaki sposób budując przede wszystkim siłę marek personalnych naszych pracowników. 

Czas – mam go czy nie?

My szefowie oczekujemy, ze oni to będą robili, a jednocześnie my mówimy “my nie, bo my nie mamy czasu”… 

A co mówią wasi pracownicy? “Nie, nie, nie róbmy tego, bo my nie mamy czasu”.

I teraz tak. Oni nie mają prawa nie mieć czasu i muszą to robić bo wy mówicie, że trzeba to robić. Jednocześnie Wy mówicie: “My nie mamy czasu i my nie musimy, no bo to my jesteśmy Zarząd” . I to dlatego nie działa. Employee Advocacy w Polsce w 98 % nie działa. 

O tym będzie duża część mojej prelekcji. Dlaczego nie działa. 

Dlaczego wymuszanie na pracownikach, aby robili coś czego my nie robimy, a mówimy, że to jest tak bardzo ważne i tak bardzo wpływa staje się cholernie niewiarygodne.

Dlaczego szef, który mówi, że to jest bardzo ważne i tego nie robi oczekuje, że ludzie, którzy mają to robić, widząc że szef tego nie robi, będą to robić?

To jest między innymi zaangażowanie. Jeżeli chcemy zbudować zaangażowanie w zespole, to musimy być liderem, który ciągnie ze sobą zespół, a nie tym, który siedzi na tronie i pogania zespół batem. Inaczej to po prostu nie zadziała. 

Spójność

Inga: Czyli tutaj też sprawdzają się mechanizmy dotyczące roli lidera w organizacji , w zespole i taka spójność jego wizerunkową, ale także tego co robi i co mówi. 

Marcin: Oczywiście. To nie może być tak, że liderem jestem tylko w swojej firmie, w czterech ścianach mojej organizacji i to wystarczy. I każę ludziom, aby oni wykonywali czynności, których ja nie robię, bo to będzie dobrze dla nich, a tak naprawdę dobrze dla firmy. Ja tego nie robię, bo ja nie mam czasu,a oni jakoś muszą ten czas znaleźć, no bo ja im wydaję polecenia służbowe. I dlatego między innymi to nie działa. 

Ten rok, to  będzie  rok rewizji wszystkich prowadzonych programów. Wydano na to spore pieniądze i trzeba teraz zrobić rewizję – dlaczego my to zrobiliśmy i to w ogóle nie działa? Dojdziemy w końcu w całej tej rewizji do wniosku, że nikt z członków  zarządu, ale to nikt tego nie robi, a oczekuje, że inni to będą robić. 

Dlaczego ja kiedy patrzę na mojego szefa, który tego nie robi, mam wierzyć że to jest dobre, skoro on tego nie robi?

I o tym będzie między innymi moja prelekcja. 

Media społecznościowe

Inga: Marcin, z tego co mówisz to Linkedin staje się głównym narzędziem biznesowo-wizerunkowym w Polsce? 

Marcin: Nie tylko w Polsce i nie tylko Linkedin. To jest ważna rzecz. Często idziemy skrótem Employee Advocacy = Linkedin. Emoployee Advocacy, czyli umiejętne pokazywanie atmosfery naszej firmy, odbywa się tam, gdzie jest nasza grupa docelowa. Jeżeli nasza firma jest firmą kosmetyczną to lepiej robić to na przykład na Instagramie. Jeżeli nasza firma jest typowym biznesem, z rozproszoną siecią sprzedaży, mamy dział HR i Marketing i jesteśmy dużą korporacją, dużą, średnią firmą, a nawet biznesem kilkuosobowym i robimy w jednej działce, to prawda jest taka, że komunikujemy się tam, gdzie nasi odbiorcy. Na Linkedin mamy już 4 mln Polaków  z takiego szczebla decyzyjnego, można powiedzieć “kierownik+”  i z tej perspektywy jeśli chodzi o biznesową platformę, to lepszej póki co nie ma. 

Net Promoter Score

Inga: To o czym mówisz kojarzy mi się też z Casem, który przedstawiała będzie gazeta.pl . Oni będą mówić o docelowym elastycznym modelu pracy, który wprowadzili na początku pandemii i już od roku funkcjonuje. I jedną z ciekawych rzeczy, którą zbadali teraz po roku działania jest to, że wzrósł im wskaźnik zaangażowania pracowników w promowanie pracy w gazecie tzw.: Net Promoter Sore (NPS)

Marcin: Tak, ale to musiało być wypracowane, to się samo nie stało. To nie było tak, że pracownicy z nudów zaczęli promować swoje miejsce pracy. Zostały im stworzone konkretne warunki. Zapewne za tym stoi lider, który pokazuje jak to robić.

Webinar na HR Open Forum – dlaczego warto

Inga: Dokładnie. Marcin, w trzech słowach – dlaczego warto wziąć udział w Twoim Webinarze?

Marcin: Z mojej perspektywy warto zrozumieć czym jest ekspozycja reputacji Waszych pracowników w przestrzeni publicznej. Co to daje, że wystawiamy przed kamerę nie tylko i wyłącznie prezesa firmy, tylko 20, 120 a może i 1020 pracowników naszej firmy. 

Dlaczego w praktyce pracownikom zaufamy 7-krotnie bardziej niż informacji jaką umieścisz na swojej stronie na Linkedin. Będzie też kwestia zaufania w tej prezentacji. Bo my nie ufamy firmom w takim samym stopniu i jak i prezesowi tejże samej firmy. A prezesowi nie ufamy jak jego jakiemukolwiek pracownikowi. 

Warto zdawać sobie sprawę z tego, że kiedy ktoś napisze jakąkolwiek informację w przestrzeni biznesowej, to poziom zaufania do tej informacji zależy od tego jaką on pełni funkcję w firmie. 

Dlaczego warto wziąć udział w tej prelekcji? 

Warto zrozumieć co nam da kiedy to wasi pracownicy zaczną uchodzić za świetne marki personalne z zakresu tego czym się zajmujecie. I to waszych pracowników nagle organizatorzy konferencji będą zapraszali na ich sceny. Już nie tylko prezesa, ale takiego pracownika, który pracuje w małym departamencie banku i odpowiada tylko za zabezpieczenie jakościowe na przykład płatności internetowych. Tylko i wyłącznie to. Ale to jest tak ważny temat, że my nie chcemy rozmawiać z prezesem banku. Dobrze by było aby ten człowiek opowiedział o tym jak on to robi, dlaczego zabezpiecza, przed czym, na co trzeba uważać. Bo w tym cyfrowym świecie bardzo łatwo jest nas też okraść. Kto dla nas będzie bardziej wiarygodny? Prezes, który nie ma o tym pojęcia, który oczywiście będzie mówił o bezpieczeństwie i zaufaniu; czy człowiek, który powie tak:  w komputerze nigdy nie rób tego i tego, bo to właśnie wykorzystują złodzieje i my przed tym zabezpieczamy cały serwis.  Dla nas to właśnie ten człowiek będzie dostarczał rozwiązanie  – no bo właśnie – i tu jest klucz. Ludzie na Linkedin podchodzą do innych ludzi nie po to aby przybić im piątkę, umówić się na randkę czy na piwo, chociaż takie sytuacje pewnie też mają miejsce, ale po to aby wzajemnie wymieniać się rozwiązaniami. Ja idę na Linkedin aby zobaczyć czyjeś konto, a na tym koncie konkretną treść, która dla mnie stanie się rozwiązaniem, które popchnie do przodu mój biznes, moją karierę zawodową. Między innymi właśni eo tym będize ta prezentacja. 

Inga: Bardzo dziękuję. Już widzę, że będzie ona łączyć dużo różnych wątków – biznesowych z tymi HRowymi , wizerunkowych z komunikacyjnymi . Bardzo Ci dziękuję i zapraszamy na HR Open Forum – drugi dzień godz. 13:35, Webinar Marcina Banaszkiewicza – “Wizerunek lidera, a zaangażowanie pracowników”

Zaangażowanie potrzebuje wolności

Zaangażowanie potrzebuje wolności

przez blog

Ludzie potrzebują przestrzeni i czasu dla inspiracji i rozwoju. Potrzebne są nam rozwiązania organizacyjne, zmiana stylów zarządzania i świadomość liderów, umożliwiające ochronę najcenniejszych zasobów – ludzi. Pielęgnowanie wolności przekłada się na zaangażowanie.

Inwestowanie w budowanie zaangażowania pracowników nie oznacza ich uszczęśliwiania. Zadowolenie to nie to samo, co zaangażowanie. Nawet najbardziej wygodne środowisko pracy, bogaty wachlarz pracowniczych benefitów, nie dają gwarancji zaangażowania, gdyż “zaangażowanie, to postawa osoby, która jest przekonana o słuszności tego, co robi, i wkłada w to wiele wysiłku”*.

State of the Global Workplace, raport Gallupa, pokazuje, że tylko 15 % pracowników czuje się zaangażowanymi w miejscu pracy. To znaczy, że aż 85% pracowników na całym świecie albo negatywnie postrzega swoje miejsce pracy, albo robi minimum, żeby przetrwać dzień, nie angażując się emocjonalnie.

 

“Kiedy ludzie angażują się finansowo, chcą zwrotu z inwestycji. Kiedy ludzie są zaangażowani emocjonalnie, chcą wnieść swój wkład” – Simon Sinek

Co sprzyja zaangażowaniu?

 

Chaos i odpowiedzialność

Fot. Serwis UnsplashPandemia przyspieszyła realizację wielu projektów. Zaplanowane na wiele miesięcy, zostały zrealizowane w kilka tygodni. Dlaczego okazało się to możliwe? Delegowanie zadań, zastąpiono delegowaniem odpowiedzialności. To jest różnica, która sprawiła, że ludzie mogli zobaczyć swój wpływ na organizację.

Pracownicy, którzy czują, że mogą działać autonomicznie, zwykle osiągają lepsze wyniki w pracy, wyższą satysfakcję i większe zaangażowanie w organizację.

Doświadczenie pracowników tworzy kulturę firmy. Kultura firmy tworzy doświadczenia pracowników. To budowanie i rozwijanie unikalnych jakości i wartości każdego członka zespołu, a także stymulowanie współpracy.

Bliskie relacje zawodowe zwiększają satysfakcję pracowników o 50%, osoby posiadające przyjaciela w firmie, są siedem razy bardziej skłonne niż inni w pełni angażować się w pracy. Dlatego tak ważne jest, aby procesy biznesowe wpierały tworzenie kultury współpracy, a przez to budowanie relacji i uczenie się od siebie nawzajem. W większości organizacji planowanie pracy i zarządzanie wydajnością opiera się na indywidualnej odpowiedzialności, pomimo faktu, że większość to praca zespołowa. W rezultacie pracownicy rzadziej dzielą się wiedzą, uczą się od siebie nawzajem, pomagają sobie lub dzielą zasobami. Trudniej im też budować relacje oparte na zaufaniu.

 

Rok 2020 pokazał wyraźnie, że krótkoterminowa optymalizacja procesów, wprowadzanie kolejnych procedur i form kontroli pracowników w imię efektywności i wydajności, stoi na drodze do rozwoju, innowacyjnego myślenia i współdziałania, a w konsekwencji sukcesu. Kultura firmy, w której akceptuje się określony poziom chaosu, w których jest zgoda na samodzielne myślenie, deleguje się odpowiedzialność, a nie zadania, to taka, w której pracownicy szybciej się adaptują, podejmują wyzwania, a dzięki poczuciu wpływu i odpowiedzialności, po prostu angażują się na rzecz organizacji.

Zaufanie lidera

Od wielu lat badania potwierdzają, że głównym powodem, dla którego ludzie odchodzą z pracy, są ich szefowie. Mimo tej wiedzy nadal pracodawcy awansują najlepszych specjalistów, zamiast ludzi z potencjałem przywódczym. Świeżo awansowani menedżerowie, nawet najbardziej utalentowani, zostawiani są bez wystarczającego wsparcia, a co najważniejsze, bez wzorów godnych naśladowania.

Liderzy, menedżerowie na każdym poziomie organizacji mają ogromny wpływ na jej kulturę. Ich postawy, przekonania, zachowania i wartości, mają bezpośrednie przełożenie na doświadczenia pracowników. To one powinny odgrywać kluczową rolę przy podejmowaniu decyzji o zatrudnieniu na stanowisko menedżerskie.

Rozwój liderów, to przede wszystkim rozwój ich samoświadomości. Umiejętność dostrzeżenia własnych ograniczeń i gotowość ukazania ich światu, to niezbędny element budowania poczucia własnej wartości i tym samym zaufania do samego siebie. Od zaufania sobie zaczyna się zaufanie wobec innych i świata. Dzięki niemu liderzy zyskują partnerskie relacje w zespole, który chętnie bierze odpowiedzialność, oszczędzając czas i energię na kontrolę i szczegółowe rozliczanie.

 

Czas na budowanie relacji

W wyniku pandemii, na masową skalę rozpoczął się eksperyment pracy zdalnej. Praca weszła do naszych domów. Okazało się, że i tak zaburzona równowaga pomiędzy życiem osobistym i zawodowym, zaczęła zanikać. Wielu pracowników skarży się na liczbę i sensowność spotkań, która uniemożliwia wykonywanie pracy samodzielnej, nie mówiąc już o budowaniu relacji.

W ciągu dnia ludzie potrzebują okresów wewnętrznej regeneracji – psychicznej i fizycznej, aby móc osiągać lepsze wyniki. Mimo to w kalendarzach wielu pracowników brakuje przerw w ciągu dnia. Ich dzień pracy i dostępności zdaje się nie mieć żadnych limitów.

Wellbeing, to ochrona witalności i budowanie odporności psychicznej. Równoważenie aktywności zawodowej z krótkimi chwilami oderwania się od zadań sprzyja większej energii, jasności umysłu, kreatywności i skupieniu, ostatecznie zwiększając zdolność pracowników do zachowania odporności przez cały dzień pracy. Najlepsze środowisko pracy odzwierciedla naturalny rytm współpracy: ludzie muszą skupić się samotnie na przetwarzaniu informacji, spotkać się w grupie, aby rozwijać pomysły, a następnie zrobić przerwę, by podjąć kolejne kroki. Ten rytm dotyczy również pracy zdalnej.

Jednocześnie ciągła i intensywna praca utrudnia budowanie więzi społecznych, zarówno w pracy jak i poza nią. Dlatego tak ważne jest, aby pracodawcy dostrzegli, że społeczne więzi pracowników mają istotne znaczenie w zapewnieniu wsparcia emocjonalnego w trudnych czasach i są niezbędne dla utrzymania ich odporności psychicznej. Zarówno w pracy jak i poza nią.

Wieloletnie badanie Uniwersytetu Harvarda wykazało, że bliskie relacje społeczne odgrywają dużo ważniejszą rolę w budowaniu poczucia szczęścia niż pieniądze. Bliskie więzi, w większym stopniu pozwalają lepiej radzić sobie z niepowodzeniami życiowymi i dają większe szanse na długie i szczęśliwe życie. Większe niż klasa społeczna, iloraz inteligencji, czy geny. Menedżerowie odgrywają ogromną rolę w tworzeniu środowiska pracy, które uwzględnia proces budowania relacji, a także pozwalającego na redukowanie nadmiernego obciążenia i minimalizowanie nieplanowanych godzin pracy.

Podążanie za sercem

Ludzkie serce to znacznie więcej niż wydajna pompa, która podtrzymuje nasze życie. Z badań prowadzonych przez naukowców z HeartMath Institute wynika, że serce jest źródłem inteligencji emocjonalnej. Im lepiej potrafimy słuchać swojego serca, tym bardziej rozwija się nasza inteligencja i intuicja.

Pozytywne emocje zwiększają równowagę i harmonijne rytmy serca. Co ciekawe, te harmonijne i spójne rytmy serca nie tylko zmniejszają stres, ale jednocześnie zwiększają naszą zdolność do wyraźnego postrzegania otaczającego nas świata.

To na poziomie indywidualnym, a co z sercem organizacji? Wartości, misja i wizja firmy przestają być tylko hasłami do powieszenia w korytarzach biur. Już dzisiaj kandydaci pytają podczas rozmów rekrutacyjnych „po co? dlaczego?”. Jaką to ma wartość dla lokalnej społeczności, przyrody, w jaki sposób firma przyczynia się do tworzenia dobra, w jakie akcje społeczne się angażuje, jakimi wartościami się kieruje? Na te pytania pracodawcy muszą znać odpowiedź. Nie tylko znać, ale żyć tym, co głoszą.

 

Technologia współpracy

Niezależnie od stopnia zaawansowania technologicznego organizacji, automatyzacji, sztucznej inteligencji, to właśnie ludzie odegrają kluczową rolę w tym jak organizacje będą się rozwijały, konkurowały, jak będą tworzyły i wprowadzały innowacje.

 Na polskim rynku przykładem, jak firmy tworzą i wprowadzają innowacje, jest transformacja niewielkiego startupu funFOTos. Podstawą jego działalności były fotobudki rozmieszczone głównie w centrach handlowych. Wybuch pandemii postawił ich biznes w trudnym położeniu. Mając ograniczone zasoby ludzkie i finansowe, postanowili zmierzyć się z wyzwaniem. Stworzyli aplikację do robienia zdjęć do dokumentów przy wykorzystaniu telefonów komórkowych, czyli PhotoAiD.com. Zamienili fotobudki na działający całkowicie online serwis i weszli już do ponad 78 krajów na całym świecie. Wszystko to wydarzyło zaledwie w ciągu kilku miesięcy, z dotychczasowym zespołem, który zaadoptował się do nowych warunków i zdobył nowe umiejętności. Zbudowane wcześniej zaufanie zaprocentowało tak wysoką zdolnością do podjęcia ryzyka, adaptacji, elastycznością i gotowością zespołu na zmianę.

Innym przykładem jest Gazeta.pl, w której dotychczas obowiązywał stacjonarny model pracy. W wyniku pandemii stali się pierwszym medium w Polsce, które na stałe wprowadziło elastyczny model pracy. Sposób przygotowania i przeprowadzenia transformacji dotykającej całej organizacji, nieoczekiwanie zwiększył badany poziom zaangażowania i poczucie wpływu pracowników. O sukcesie tego procesu zadecydowało między innymi zaangażowanie każdego członka zespołu w proces zmiany, wykorzystanie wewnętrznych badań do zdefiniowania potrzeb wszystkich pracowników, zadbanie o transparentność w komunikacji oraz wspólne tworzenie nowych standardów współpracy.

 

W obu przypadkach technologia odegrała decydującą, choć inną rolę. Jednocześnie w obu przypadkach, o sukcesie i sposobie jej wykorzystania zadecydowali ludzie. Transparentność, komunikacja, wielozadaniowość, poczucie wpływu, rozwój nowych umiejętności, interdyscyplinarność, zaufanie – to czynniki budujące zaangażowanie.

Podsumowanie

Przyszłość niesie ze sobą jeszcze szybszy rozwój technologii i zmieniające się oczekiwania, które na nową definiują, czym jest praca dla nas wszystkich. Wymaga to uwzględnienia większej różnorodności pracowników, w tym pokoleniowej, a także potrzeby niezależności i wolności od ograniczeń czasu i miejsca.

Radzenie sobie ze złożonością, niepewnością. Zdolność rozważania różnych scenariuszy, widzenia szerszego obrazu i radzenia sobie z paradoksami. To wszystko umiejętności, które niezbędne są już dzisiaj. Ich rozwój wymaga wolności myślenia, wolności tworzenia i korzystania z intuicji. Potrzebujemy relacji z innymi, opartych na zaufaniu, dzięki którym możemy wspólnie podejmować wyzwania i uczyć się od siebie wzajemnie.

Przed organizacjami duże wyzwania i duża szansa na dokonanie zmian organizacyjnych, kulturowych, a także w mentalności liderów, które pozwolą ludziom autentycznie się zaangażować i poruszą ich serca.

Budowanie zaangażowania, kompetencje przywódcze przyszłości, budowanie zaufania, a także prezentacja case studies związanych ze zmianami organizacyjnymi i kulturowymi m.in. w takich firmach jak PhotoAid, Gazeta.pl, Bayer, Accenture, HP, Fundacja 2Kariera – wszystko to będzie przedmiotem konferencji HR Open Forum, konferencji dla liderów i menedżerów, nie tylko HR, która odbędzie się 11-12 marca 2021 r. www.hropenforum.pl

Autorka:

Nel Berezowska-Lewicka

Coach CPCC, współzałożycielka platformy coachingu i mentoringu – Up2You, współwłaścicielka butiku doradczego Aretes Consultants i współorganizatorka HR Open Forum,

 

 

 

 

 

 

Żródła:

*definicja za Wielkim Słownikiem Języka Polskiego

 

https://www.gallup.com/workplace/284180/factors-driving-record-high-employee-engagement.aspx

 

https://www.pwc.com/gx/en/people-organisation/pdf/secure-your-future-people-experience-pwc.pdf

 

https://www.heartmath.org

 

www.hropenforum.pl

 

Artykuł ukazał się w magazynie Personel Plus, 02/2021

PhotoAID

PhotoAID – globalny sukces, a zaangażowanie.

przez blog

Historia PhotoAID to przykład tego jak kryzys może być początkiem  globalnego sukcesu. Jak wybór pomiędzy upadłością, a zupełnie innym spojrzeniem na dotychczasowy biznes może być nową szansą.

Jak zaufanie do lidera i zaangażowanie zespołu może sprawić, że firma która była liderem fotobudek w Polsce stała się biznesem online, w którym jedynie 7% przychodów jest z rynku polskiego. Jak mówi Tomasz Ciąpała: Siadamy, dyskutujemy, i stwierdzamy, dobra, to jeżeli jesteśmy technicznym bankrutem, liderem polskiego rynku, to może zostańmy światowym liderem tego biznesu.

Rozmowa z Tomaszem Młodzkim, Prezesem Zarządu PhotoAID i Tomaszem Ciąpałą, Członkiem Rady Nadzorczej PhotoAID jest o biznesie, ryzyku, zaufaniu, zespole i zaangażowaniu. Jest ona wstępem do spotkania w drugim dniu HR Open Forum gdzie panowie przedstawią Case Study „Transformacja zaangażowania w kryzysie początkiem globalnego sukcesu – o tym jak FunFotos przeobraziło się w PhotoAID”

Case Study PhotoAID – 12 marca, 15:15

 

Inga Safader-Powroźnik: Dzień dobry, witam Państwa bardzo serdecznie na kolejnej rozmowie zapraszającej na Case, który odbędzie się w ramach HR Open Forum. Dzisiaj spotykamy się z dwoma Tomaszami, Tomaszem Młodzkim, prezesem zarządu firmy PhotoAID i z Tomaszem Ciąpałą, członkiem rady nadzorczej PhotoAID.

PhotoAID to firma, o której teraz często można czytać na łamach National Geographic, Forbse’a, pulsu Biznesu, Glamour, rozpisują się o was media. Tomku, Tomku Młodzki 😊, jako założycielu i członku zarządu, opowiedz nam, co takiego jest inspirującego w transformacji, którą przeszliście, że jesteście teraz tak interesującym casem biznesowym w Polsce.

Tomasz Młodzki: Generalnie jestem trochę zawstydzony, bo to bardzo miłe słowa. Faktycznie, trochę głośniej jest o nas i jest to związane z tym, że firma, którą tworzymy od siedmiu lat jeszcze rok temu skupiała się na rynku retailowym i indywidualnym. Firma jest nadal producentem i operatorem fotokabin, biznesu stricte osadzonego w centrach handlowych i urzędach, prowadziła sobie fajne życie biznesowe, rozwijała się, zwiększaliśmy liczbę lokalizacji, zwiększaliśmy liczbę fotokabin, partnerów, ale przyszła pandemia i to wszystko, co budowaliśmy przez 7 lat de facto mogło się bardzo szybko skończyć. Zostaliśmy całkowicie odcięci od przychodów, mieliśmy za to stałe koszty w postaci czynszów,  ludzi, którzy z nami pracowali, bo staramy się stworzyć taką atmosferę, że ludzie nie pracują dla nas, tylko z nami. Cel, jaki sobie postawiliśmy: być największym producentem i operatorem fotokabin w Polsce, w Europie. Ten cel realizowaliśmy razem. Ten cel, to marzenie, troszeczkę się zatraciło, zostało zagrożone  przez pandemię.

Trudne wybory w pandemii

Odcięcie od przychodu powoduje dwie opcje. Jedna opcja to podziękować sobie za współpracę i ogłosić upadłość, albo starać się powycinać wszystkich ludzi, by zmniejszyć zatrudnienie i starać się, tak jak wiele firm to zrobiło, zredukować koszty i biernie to przeczekać. A była też druga możliwość, w której wszyscy stwierdziliśmy, że upatrujemy wielką szansę, to było zrobienie pewnej transformacji. To znaczy, nie odchodzenie z biznesu core’owego, którym jest robienie zdjęć biometrycznych, tylko użycie technologii. Fotokabiny wydają się prostym urządzeniem, ale tam jest bardzo dużo technologii. Żeby te zdjęcia mogły spełniać określone wymogi, to w tych urządzeniach jest ukryta technologia, dzięki której to wszystko działa.

Mieliśmy już zaplecze programistyczne i technologiczne, które chcieliśmy użyć i stwierdziliśmy, że zrealizujemy projekt,  o którym wcześniej myśleliśmy i był gdzieś na horyzoncie. To był właśnie projekt Photo AID, czyli projekt aplikacji i narzędzia, które umożliwia wykonanie zdjęć do dokumentów przy użyciu telefonu komórkowego. I tu zaangażowaliśmy specjalistów, którzy zajmują się sztuczną inteligencją i nasi programiści też wszyscy zaczęli nad tym pracować. Nie chcieliśmy tak naprawdę poddawać się, w związku z tym, być może to jest interesujące w tych trudnych czasach, że ktoś nie składa broni, zbiera szyki, pożycza dla firmy pieniądze, i odnosi sukces. Teraz cały czas ten biznes fizyczny jest zahibernowany, raz się otwiera, raz się zamyka i nikt nie wie co się dzieje i co się będzie działo.

„Nie straćcie tego kryzysu, wykorzystajcie go”

Natomiast my teraz sprzedajemy zdjęcia z firmy, która liderem na rynku zdjęć biometrycznych była tylko w Polsce. Teraz robimy i sprzedajemy zdjęcia klientom na całym świecie. Wysyłamy zdjęcia, tak jak ostatnio sprawdzaliśmy, do ponad 80 krajów na świecie. I właśnie to jest może to, co tak prasę interesuje, że właśnie to jest ostatnio przywoływane  takie modne stwierdzenie Churchilla – „nie straćcie tego kryzysu, wykorzystajcie go”. I rzeczywiście, ten kryzys był takim motorem zmian, tej transformacji, bo zamiast iść spokojnie swoim planem i ewentualnie eksperymentować z jakimiś nowymi technologiami, produktami, czyli dostawiać nowe fotokabiny, otwierać nowe punkty fotograficzne, chcieliśmy wszystko postawić na jedną kartę i to zrobiliśmy. Może to jest właśnie ciekawe dla innych.

IS-P – Tomku Ciąpało, a jak to wygląda z twojej perspektywy, bo jesteś w firmie Photo AID inwestorem, członkiem rady nadzorczej, jak ty patrzysz na ten biznes i na tę transformację.

Rola zespołu

Tomasz Ciąpała – Ja przede wszystkim jestem wielkim fanem tego zespołu. To jest trzech skromnych braci, ale pamiętajmy że jak patrzymy na biznes, bo wspomniałaś, że teraz pisze Forbes, pisze Glamour, piszą w dużej ilości fajnych mediów, to za każdym razem kiedy widzimy sukces, bo to jest niewątpliwie sukces, jesteśmy na początku tego sukcesu w nowym wydaniu. To oznacza, że ktoś kiedyś podjął ważna decyzję i musimy sobie uświadomić, że kiedy ja inwestowałem w 2015 roku, to zwykle po 5 latach spółka powinna jakąś stabilizację złapać, mieć jakąś trakcję pod dalszy wzrost, a tu się okazuje, że spółka z dnia na dzień, zamiast rekordów w biznesie stacjonarnym, fotobudkowym, praktycznie jest odcięta od przychodów. Ludzie są w domach, jest lockdown, nikt nie potrzebuje paszportów, dokumentów, i cała nasza wiedza, nasza pozycja lidera na rynku w Polsce, staje pod znakiem zapytania. Wisi nad nami groźba upadłości, bo wiadomo bez przychodów, a kosztów jest bardzo dużo. I co robi zespół? Siadamy, dyskutujemy, i stwierdzamy, dobra, to jeżeli jesteśmy technicznym bankrutem, liderem polskiego rynku, to może zostańmy światowym liderem tego biznesu. I za to właśnie należy ten zespół pokazywać, za to podejście, bo po pierwsze uwierzyli, że to możliwe, zamiast się koncentrować na negocjowaniu, na szukaniu tarcz, na szukaniu pomocy publicznej. Usiedli po prostu w grupie mądrych ludzi i zaczęli tworzyć sztuczną inteligencję, która dzisiaj stanowi tę wielką przewagę, która dzisiaj już wykonała milion zdjęć, która potrafi już sama rozpoznawać niedoskonałości obrazu. To czyni tę spółkę i tę historię taką, że wciągu 8-9 miesięcy tak naprawdę spółka generuje z Polski tylko 7% przychodów. Pozycja z tego marzenia, z desperacji, bycia na krawędzi, spółka staje się gigantycznym graczem, który dziennie wykonuje tysiące zdjęć. Oferuje też wsparcie dla korporacji, w postaci zdjęć do dokumentów, przepustek, potrzebnych do rozpoznawania pracowników.

Offline to już historia

To podejście, że nie ważne co było – byliśmy liderem w Polsce w offline, ok, byliśmy, ale to już jest historia i nie wiadomo, jak ona by inaczej się potoczyła. Natomiast, obrócenie tego wszystkiego i skupienie się na czymś nowym wymagało ogromnego wysiłku i ogromnej wiary, bo to był jeden strzał. Albo się to uda i znajdzie się nowy pomysł na spółkę, przeobrazi się ją w ciągu kilku miesięcy, albo się jej nie pomoże, bo nie będziemy w stanie, zbyt duża struktura kosztowa temu towarzyszyła. Także to jest ciekawa historia właśnie tych trzech skromnych gentlemanów.

IS-P – Ja słyszę głosy, że jesteście zagrożeniem dla biznesu fotograficznego w Polsce. Mam nadzieję, że tylko dla tego tak zwanego prostego, gdzie robimy zdjęcia do dowodu, do legitymacji, do różnych dokumentów.

 

Rola sztucznej inteligencji w PhotoAID

T.C. – Wymagania urzędów będą rosły na całym świecie. Chodzi o bezpieczeństwo obywateli, chodzi o to, żeby to zdjęcie biometrycznie faktycznie było tej osoby, a nie innej, a tutaj i na świecie zdarzają się różne sytuacje. Ta nasza aplikacja, nasza technologia, gwarantuje, że osoba która robi to zdjęcie jest tą osobą, ma właściwie doświetlone to zdjęcie. Jeśli patrzymy na rynki rozwinięte, na świat, na te kraje które są bardzo bogate, to fotografów praktycznie już nie ma. Oni nie są w stanie konkurować ze swoją usługą. Taka aplikacja rozwiązuje problem wielu osobom, które mogą wykonać zdjęcie praktycznie w danym momencie. Rzeczywiście, jest to gigantyczna innowacja, zwłaszcza dlatego, że została oparta o sztuczną inteligencję.

I.S.-P. – W trakcie HR Open Forum będziecie opowiadać właśnie o tym Case Study, o tej transformacji zaangażowania, o tym, jak doszło do tego, w jakim punkcie jesteście dzisiaj. Powiedzcie mi proszę, i naszym uczestnikom, kilka słów o tym, dlaczego warto wziąć udział w waszym Case Study, wysłuchać go od początku do końca.

Siła zespołu i lidera

T.C. – Myślę, że możemy, o ile takie będzie też oczekiwanie słuchaczy, opowiedzieć o emocjach, które towarzyszą tej samotności, która się pojawia w momencie gdy przychodzi pandemia, kiedy wszyscy są w domach, i którą każdy jakoś przeżył. To jest historia z perspektywy młodego biznesu, który miał szansę na bardzo szybki dalszy rozwój, bo prowadzone były rozmowy z poszczególnymi urzędami na to, żeby skalować ten biznes w offlinie. Nagle perspektywa kreatywności, po pierwsze jesteśmy Polakami, i szczycimy się tym. Po drugie, nie poddaliśmy się jako zespół i operacyjnie jako zarząd, jako chłopcy, dla których to jest całe życie, a dla mnie to jest fragment życia, ale bardzo ważny. I myślę, że o emocjach możemy porozmawiać, bo to jest mocno HRowe. A od strony sprytu biznesowego, wartości i kultury organizacji, to pokazuje, że dobre zespoły, bo to jest prawie 40 osób na pokładzie, uwierzą liderowi, że możemy nagle się zmienić, w ciągu kilku miesięcy, zaryzykujmy, postawmy wszystko na jedną kartę. Jeżeli potrafi się to dobrze zakomunikować zespołowi, to ten potrafi rzucić wszystko i uwierzyć, że to jest możliwe. Jak mówiliśmy w trakcie naszej pierwszej rozmowy zapoznawczej, to my nie jesteśmy ekspertami od HRu. Ja jestem przedsiębiorcą, chłopcy są przedsiębiorcami technologicznymi i my nie do końca umiemy się poruszać w obszarze HRu. To też może być ciekawe dla odbiorców, bo mogą zobaczyć, że zostawienie jakiegoś autobusu ludzi, którzy mają jakąś wspólną wiarę w jakiś projekt może dać duże efekty bez wszystkich ram HRowych, bez struktury motywacyjnej. Po prostu jest wizja, jest kryzys, jest mobilizacja i o tym jest ta historia.

I.S.-P. – I jest człowiek.

Zaangażowanie

T.C. – Jest dużo ludzi i jest też lider, prezes zarządu, ja mam swój skromny udział, ale za tym są ludzie, którzy musieli mu uwierzyć. To jest inspirujące także dlatego, że to wyszło. Bo te szanse, że to mogło wyjść były minimalne, nikt nie potrzebuje w czasie pandemii robienia zdjęć. Okazało się, że jednak potrzebuje i głównie potrzebują w Stanach Zjednoczonych i to jest nasz największy rynek.

T.M. – I ja się z tym zgadzam, tylko musze powiedzieć, że jestem ja, jest drugi Tomek i jest 40 osób, które przez ostatni rok, szczególnie przez 3 -4 miesiące pandemii, działały, dawały z siebie wszystko Sam się budowałem i nakręcałem do pracy widząc jak wszyscy do tego podchodzą w tej trudnej sytuacji. Firma ma strukturę właścicielską, natomiast ja czułem, że to jest 40 osób, które działają tak, jak właściciele tej firmy. Każdy w miarę swoich możliwości i talentów robi tę działkę, która jest potrzebna i w której czuje się dobrze. Lub czuje się niedobrze, ale wie, że to trzeba zrobić. To było też bardzo ciekawe doświadczenie, że się pracuje w firmie gdzie każdy dba o swoje, nie trzeba stać z kijem, nie trzeba dawać cukierków, tylko to pewnie też jest efektem wcześniejszego wypracowania przez lata.

I.S.-P – Ja mam po tej rozmowie jedno skojarzenie – Mały krok dla człowieka, wielki krok dla ludzkości. A to historia może oceni 😊 Historia biznesu globalnego.

Bardzo wam dziękuję, Zapraszam do wysłuchania casu Photo AID w czasie HR Open Forum drugiego dnia o 15:15. Oczywiście zapraszamy do uczestnictwa w całym HR Open Forum, od początku, od części dyskusyjnej pierwszego dnia, po udział i oglądanie pozostałych casów i webinarów. Bardzo wam dziękuję za rozmowę

T.M. i T. C. – Do zobaczenia, dziękujemy

gazeta.pl

Elastyczny docelowy model pracy

przez blog

W marcu 2020 większość biznesu przeszła na model zdalny. Tak zwany elastyczny model pracy. Dla zespołu gazeta.pl stało się to z jednej strony przymusem, z drugiej pomysłem na inny sposób pracy. Elastyczny docelowy model pracy w gazeta.pl był współtworzony przez pracowników. Interdyscyplinarny zespół złożony (nie z założenia) przez kobiety na bazie badań, rozmów z pracownikami i dużej dozy uważności opracował model, który dziś po roku jego funkcjonowania daje niesamowite efekty. Wzrost zaangażowania i poczucie większej przynależności do zespołu to elementy, które potwierdzają także najnowsze badania wewnętrzne. 

Posłuchaj rozmowy z Agnieszką Siuzdak, dyrektorką pionu Gazeta.pl oraz Magdaleną Karpińską, kierowniczką marketingu i strategii marki które opowiedzą o tym jak powstawał ten projekt i jak udało się go zrealizować. 

Pełny Case Study przedstawiony zostanie w drugim dniu HR Open Forum. 

SPRAWDŹ PROGRAM

 

Posłuchaj rozmowy.

Elastyczny docelowy model pracy

 

Inga Safader-Powroźnik : Dzień Dobry, witam Państwa bardzo serdecznie. Dzisiaj spotykamy się z prelegentkami HR Open Forum: Agnieszką Siuzdak, Dyrektorką pionu w gazeta.pl oraz Magdaleną Karpińską,  kierownikiem Marketingu i Strategii Marki, które współpracowały w zespole, który zajmował się przygotowaniem i wdrożeniem elastycznego docelowego modelu pracy w Gazeta.pl. I o tym właśnie będziecie opowiadać na HR Open Forum. 

Co ten model, teraz po roku pracy wnosi do waszej organizacji, do zespołu? Jak teraz wygląda elastyczny model pracy, który stał się docelowym? 



 Agnieszka Siuzdak: Najkrótsza odpowiedź na to pytanie  byłaby taka, że wnosi bardzo dużo i co ciekawe wnosi zarówno na polu efektywności, które to pole mieliśmy od razu w perspektywie na samym początku. Już od marca, kiedy przymusowo przenieśliśmy się na pracę zdalną, bardzo szybko, podobnie jak inne biznesy odkryliśmy, że jest to całkowicie robialne i przede wszystkim bardziej efektywne jeśli chodzi o skuteczność i sprawność działania biznesu, taką sprawność operacyjną. 

I rzeczywiście teraz po roku możemy powiedzieć, że ta efektywność wciąż jest widoczna i to jest bardzo silny efekt. To znaczy elastyczny model pracy  dał nam większą efektywność operacyjną organizacji.

 

Bliskość i zaufanie

 

A  paradoksalnie, moim zdaniem, nie wiem czy Ty Magda się ze mną zgodzisz, dał nam jeszcze większy poziom bliskości i zaufania w organizacji. Czyli coś o co się baliśmy, jak to będzie, kiedy będziemy spotykać się właściwie wyłącznie zdalnie, kiedy te spotkania będą bardziej efektywne, krótsze, nastawione na cel niż spotkania w kawiarni w biurowcu – o co baliśmy się i o co staraliśmy się. Muszę powiedzieć, że nam się udało. Mam poczucie, że jesteśmy bliżej siebie w organizacji, niż byliśmy kiedykolwiek wcześniej. Myślę, że to jest zasługa elastycznego modelu pracy. 

 

Magdalena Karpińska: Z pewnością tak jest. Co więcej, nie jest to tylko poczucie ,czy wrażenie, dlatego, że cały proces wprowadzania  tego modelu pracy był na bieżąco monitorowany poprzez ankiety wśród pracowników. Wśród pracowników, wśród kierowników. Dopytywaliśmy na różnych etapach  o to w jakiej są kondycji, jakie mają oczekiwania, jaki mają sentyment wobec tych działań, które są w tym momencie podejmowane. Jak to gra z ich nastrojami,  z ich wizją  przyszłości, z ich chęciami i oczekiwaniami. To dlatego, że cała sytuacja pandemiczna była sytuacją trudną. Dla nas wszystkich, na różne sposoby, więc te nastroje na bieżąco badaliśmy.




Nastroje w badaniach

 

W tych badaniach wyszło oczywiście mnóstwo ciekawych rzeczy  i mogłabym o tym opowiadać dużo i będziemy o tym mówić podczas konferencji; ale okazało się, że zespół jednoznacznie doceniał bliski sposób komunikowania się z ludźmi. 

To, co ludzie paradoksalnie zaczęli dostrzegać w tej sytuacji pandemicznej to to, że jesteśmy ze sobą znacznie bliżej i te więzi są znacznie mocniejsze niż były wcześniej. To jest o tyle ciekawe, że zawsze w gazeta.pl wychodziło we wszelkiego rodzaju badaniach, korytarzowych czy ankietach, że ten wątek związany z atmosferą, ludźmi i więziami był zawsze topowym wątkiem.  On był po prostu pokazywany jako ogromna zaleta pracy. I właśnie to, żeby nie zgubić tego team spirit podczas pracy zdalnej było dla nas rzeczą kluczową! I to się udało, wygląda na to  i tak na to wskazują ankiety i nieformalne rozmowy z ludźmi, że to się rzeczywiście udało.

 

Rola kobiet w projekcie

 

I.S.: W waszym opisie prezentacji jest ciekawy wątek – kobiecy. Opowiedzcie mi jaką rolę w tym projekcie odegrały kobiety?



A.S.: Rolę krytyczną:) Wydarzyło się to dość przypadkowo, ale rzeczywiście jest to bardzo ciekawe i o tym opowiemy szerzej na konferencji. 

Kiedy uznałam, że musimy jak najszybciej podejść do zastanowienia się nad docelowym modelem pracy, do wypracowania tego modelu, moim założeniem było by zespół, który będzie nad tym pracował  był możliwie zróżnicowany i interdyscyplinarny.  Żeby to nie było tak, że – załóżmy tylko dyrekcja nad tym pracuje, albo tylko HR. Ponieważ model pracy dotyczy nas wszystkich, to chciałam, żeby rzeczywiście możliwie dużo różnych głosów pojawiło się . Aby różne talenty mogły odcisnąć tutaj swoje piętno. W efekcie wydarzyło się tak, że zespół złożony z 7 osób, bardzo różnych, bo to była i specjalistka od komunikacji,  projektantka i HR Biznes Partner i ja jako dyrektor całego biznesu,  to były wszystko kobiety. To nie było zamierzone. I później, gdy się zastanawiałam nad tym jakie my przyjęłyśmy podejście, to rzeczywiście wydawało mi się, choć daleka jestem od  różnicowania zdolności po płci, ale jednak dużo z tego kobiecego podejścia się pojawiło i tu przeniknęło.

 

Rola dialogu i uważności

I to była na przykład ta potrzeba dialogu   – żeby prowadzić bez przerwy dialog z organizacją i z ludźmi, żeby być uważnym, żeby słuchać tego, w bardzo różnych wymiarach, korzystając z bardzo różnych narzędzi – co ludzie mają nam do powiedzenia, jak oni oceniają różne nasze pomysły. Czy oni będą chcieli robić to, a może coś innego. To były i ankiety i spotkania fokusowe, bardzo różne rzeczy. Wydaje mi się, że efekt, który mamy, o którym też mówiła Magda, że zespół jest za. Po roku zespół uważa, że to była dobra decyzja , że to jest dzięki, między innymi – właśnie tej uważności  i dialogowi. Finalnie bardzo ważną rolę kobiety tu odegrały, chociaż dosyć przypadkowo ten zespół w pełni kobiecy się ukonstytuował. Nie było to na pewno założone na samym początku. 

 

M.K.: Ja mogę jeszcze tylko dodać, że rzeczywiście temu procesowi towarzyszył taki duży poziom wrażliwości i uważności na szczegóły. Co było w tej pandemicznej rzeczywistości ultra ważne! W momencie, gdy tych bezpośrednich kontaktów nie ma. Często spotykałyśmy się z takimi opiniami, że w zdalnym sposobie komunikowania trudniej jest ocenić emocje rozmówcy, że to  jest trudniejsze w odbiorze, ludzie się czują niepewnie. I tutaj, przy tym sposobie komunikowania się z całym zespołem , szczegóły, drobiazgi, konkretne sformułowania, konkretne słowa, miały ogromne znaczenie. Dlatego tutaj, też jestem daleka od stereotypów, z podejściem męskim, kobiecym itp. ; ale tutaj ta wrażliwość i dbałość o szczegóły odegrała dużą rolę i bardzo się cieszę, że mogłam również w tym procesie uczestniczyć. 

 

Zaangażowanie po roku elastycznej pracy

 

I.S.: A jak Wam ten projekt przełożył się na obecne zaangażowanie? Obserwujecie zmianę? 

 

A.S.: Jesteśmy po takiej dużej ankiecie corocznej, badaniu, które prowadzimy. Nie mamy jeszcze takich finalnych szczegółowych wyników liczbowych, ale na pewno generalnym spojrzeniem już dysponujemy, więc Magda oddam Ci głos.

 

M.K.:  Zawsze w badaniach ciekawe są zaskoczenia. W tych wynikach to, co mnie zaskoczyło bardzo pozytywnie to to, że ludzie są znacznie bardziej niż we wcześniejszych latach zadowoleni z pracy w portalu. Druga rzecz jest taka, że bardzo wzrósł nam współczynnik NPS czyli Net Promoter Score, czyli krótko mówiąc ludzie chętniej polecają i polecaliby gazeta.pl jako miejsce do pracy. Też umieściliśmy w tej ankiecie satysfakcji, ze względu na ten nietypowy rok pandemiczny, takie pytanie na ile kierownicy, szefowie “dali radę” w tej całej sytuacji? i tutaj też są  wyniki pozytywne. Wygląda na to, choć jest to krótka perspektywa czasowa, że to zaangażowanie, podejście do tych zmian, ich odbiór jest pozytywny. 

 

Case Study na HR Open Forum

 

I.S.: Ja się już czuję zainspirowana.  Gdybyście mogły na koniec wyciągnąć taką esencję – dlaczego warto dołączyć do tego waszego Case Study?

 

A.S.: Starałyśmy się oddać w tej prezentacji to, kim my jako gazeta.pl jesteśmy. Żeby tam było maksymalnie dużo konkretów, maksymalnie dużo danych i informacji, które mogą być po prostu użyteczne i też bardzo nam zależy na tym, żeby z Państwem poprowadzić dialog. Bardzo chętnie podyskutujemy i odpowiemy na wszelkie pytania jakie tylko padną, bo też tego naszych ludzi uczymy i na wszystkich naszych spotkaniach zdalnych zachęcamy, żeby ta dyskusja i ta rozmowa również w warunkach zdalnych była ciekawa.  Mam nadzieję, że nam się to uda również tutaj. 

 

I.S: Czyli dużo konkretów i dużo praktyki.

Bardzo dziękuję za rozmowę i zapraszamy na case study gazeta.pl “Pierwsze medium w Polsce z elastycznym docelowym modelem pracy” 12 marca, 12:45, HR Open forum.

 

Zapraszamy

Dołącz do wydarzenia

2 kariera

Żołnierz – drugi START

przez blog

Drugi START czyli były żołnierz na rynku pracy

 

Gdzie szukać kandydatów, którzy łączą specjalizację z umiejętnościami zarządczymi? Doświadczenie i chęć uczenia się? Czy ktoś, kto dowodził okrętem podwodnym może być idealnym kandydatem na menedżera w mojej firmie? 

Były żołnierz na rynku pracy? Jakie kompetencje posiadają byli wojskowi, byli żołnierze? Czym się wyróżniają? Jak firmy mogą wykorzystywać te kompetencje? A przede wszystkim jak wdrażać takie programy w firmie? Między innymi o tym rozmawiamy z Łukaszem Boguszewskim – Prezesem Fundacji 2 Kariera, który na HR Open Forum będzie opowiadał o programach militarnych w firmach na bazie doświadczeń firmy Amazon i innych globalnych marek. Zapraszamy do wysłuchania rozmowy i dołączenia do HR Open Forum!

 

Dołącz HR Open Forum i Case Study w drugim dniu konferencji o godz. 10:50  TUTAJ

ROZMOWA

Drugi START – czyli inne spojrzenie na rekrutację, kandydatów i potrzeby firm

Rozmowa z Łukaszem Boguszewskim, prezesem Fundacji 2Kariera

Prelegentem III HR Open Forum

Inga Safader-Powroźnik: 

Dzisiaj rozmawiamy z Łukaszem Boguszewskim, prezesem Fundacji 2 Kariera, który jest prelegentem w 2. dniu HR Open Forum i będzie mówił o drugim starcie byłych wojskowych. 

Łukasz, temat byłych wojskowych i ich ponownego wejścia na rynek pracy, to temat, którym główieni zajuje się prowadzona przez Ciebie Fundacja. Opowiedz trochę więcej o Waszej działalności.

Łukasz Boguszewski: Fundacja, którą założyliśmy z moim kolegą Arturem Goławskim, byłym oficerem Wojska Polskiego, z resztą ja też jestem byłym Oficerem, można powiedzieć emerytem – założyliśmy ponad rok temu taki projekt, który przekształcił się w Fundację.

Projekt, który ma na celu zaktywizowanie rynku pracy pod kątem zatrudnienia byłych żołnierzy.  To jest odpowiedź na to, co się wydarzyło w moim życiu. Ja zostałem zatrudniony przez jedną z największych firm branży e-commerce , która zajmuje się handlem, ale bardzo aktywnie wspiera zatrudnianie byłych żołnierzy. Szczególnie w Stanach Zjednoczonych, Wielkiej Brytanii, ale jest też program dedykowany byłym żołnierzom tutaj w Polsce. 

Ja przystąpiłem do tego projektu “Military AMAZON”, bo pracuję w Amazonie , ponad 2,5 roku temu. Z sukcesem udaje mi się ten projekt realizować, w sensie samego programu “Military” w Amazonie. 

Dlaczego mam zatrudnić byłego żołnierza?

I.S.: Dopiero od niedawna mówi się o tak zwanym “drugim życiu zawodowym” byłych wojskowych, między innymi dzięki waszym działaniom. Co jest takiego ciekawego i dobrego w byłych wojskowych jako pracownikach? Czym oni się wyróżniają? 

Ł.B.: Wszystkim:) To jest dobre pytanie czym się wyróżniamy. To jest takie pytanie, które dostajemy bardzo często w Fundacji. Dlaczego ja mam zatrudnić byłego żołnierza? Czy jest w czymś lepszy, czy wyróżnia się pod kątem jakichś cech? Czy są jakieś benefity związane z tym faktem że był żołnierzem?

Odpowiedź nie jest taka zero-jedynkowa, jest to dość złożone, ale pokrótce postaram się to przedstawić. 

Główny powód, dla którego warto zainteresować się byłym żołnierzem jest taki, że jest to osoba, która ma poświadczenie bezpieczeństwa. Druga rzecz, to są unikalne kompetencje jakie mają byli żołnierze, które nabywają w trakcie służby wojskowej. 

My mówimy o grupie docelowej, czyli byłych żołnierzach, którzy służyli 15-20 lat. To są osoby, które mają już ukształtowaną pewną wizję siebie, wiedzą co chcą zrobić, są dojrzali emocjonalnie, nie “skaczą” z jednej pracy do innej. To są osoby, które utrzymują dane stanowisko przez długi czas. Potrafią się uczyć i mają bardzo dużo umiejętności miękkich, które dzisiaj na rynku są trudne do znalezienia, a na pewno nieoczywiste. 

Żołnierz – naturalny lider

Był taki okres specjalizacji na rynku. Mieliśmy bardzo dużo specjalistów IT, marketingu, osób, które się znały na logistyce itd. Ale gdybyśmy zapytali o takich managerów , czyli osób, które zarządzają zespołami, to okazuje się, że nikt ich nie szkoli. Mamy jakąś teorię na studiach, ale właściwie nie ma miejsca praktyki. 

Gdybyśmy chcieli zatrudnić kogoś na takie pierwsze stanowisko managerskie, to się okazuje, że wcale takiego dużego wyboru nie mamy, natomiast mamy bardzo dobrych specjalistów. 

Co się okazuje – żołnierz to jest naturalny lider, przywódca . Osoba, która od pierwszego dnia swojej służby zarządza zespołami.  To jest kolejna rzecz, na którą warto zwrócić uwagę. 

Trzecia rzecz jest taka, że żołnierze z racji funkcji jakie pełnią , zajmują się obsługą bardzo skomplikowanych systemów uzbrojenia. Przez to łatwiej jest im wejść w taki świat, powiedziałbym, mechatroniczny, świat związany z mechaniką, inżynierią, bo to jest taki nasz chleb powszedni. 

Żołnierz – różnorodność specjalizacji

Następna rzecz, która jest ciekawa, to jest liczba specjalizacji jakie mamy w wojsku. Czyli jeżeli mamy pracodawcę, który chciałby się zainteresować tą grupą społeczną, to nie dość, że obszar jego zainteresowania to jest cała Polska, czyli mamy do czynienia z dużym rynkiem kandydatów, których on może zatrudnić.  Ważne dla sieci handlowych czy produkcyjnych. Druga rzecz jest taka, że tych specjalności jest bardzo dużo. Mamy na przykład kucharzy, ale także osoby, które dowodziły okrętami podwodnymi. 

Ta różnorodność specjalizacji powoduje, że ta grupa społeczna staje się atrakcyjna. 

To jest też trochę tak, że do tej pory był taki mit “emeryta żołnierza”, czyli osoby, która przeszła na wojskową emeryturę i chodzi na grzyby czy łowi ryby, czy poluje:) A de facto, to są osoby pomiędzy 35 a 45 rokiem życia, które chcą być dalej aktywne zawodowo. Mają równocześnie taki szklany sufit – czyli odchodzą z wojska, policji, czy straży pożarnej. Mają wysokie stanowiska, niejednokrotnie pełnili ważne funkcje w tych instytucjach i znajdują się na cywilnym rynku pracy i okazuje się, że nikt ich nie chce zatrudnić, bo wydaje się, że nie mają żadnego doświadczenia. 

Żołnierz – kompetencje społeczne, kwalifikacje, zdolność do adaptacji

Fundacja chce to zmienić, pokazać pracodawcom, że jest taka grupa społeczna , że warto się nad nią zastanowić. Że jest to grupa społeczna, która ma wysokie kwalifikacje, dużo kompetencji miękkich, wysokie zdolności do adaptacji i nauki, podejmowania decyzji, pracy w zmiennym środowisku, pracy pod dużymi ryzykami. 

Reasumując – Fundacja + byli żołnierze + pracodawcy – wydaje się to takie takie bardzo naturalne połączenie  i coś czego jeszcze w Polsce nie ma. Jesteśmy pierwsi. Wiemy, że teraz zaczyna się już “budzić” trochę takich projektów z tym związanych, więc mamy nadzieję, że takim efektem kuli śnieżnej uda nam się pobudzić pracodawców i będzie tych projektów wojskowych więcej i więcej. 

I.S.: Z tego co mówisz teraz i rozmawialiśmy wcześniej globalne marki dostrzegają tą niszę. Case o którym będziesz mówił na HR Open Forum jest na bazie Twoich doświadczeń z programu militarnego w Amazonie. Powiedz, dlaczego warto posłuchać tego Caseu, o czym to będzie? 

Ł.B.: Chciałbym przede wszystkim przedstawić pracodawcy, który byłby zainteresowany zatrudnieniem takiej osoby jakie są bariery takiego projektu. Z czym musi się liczyć. Jakie są benefity, korzyści, a jakie ryzyka, które musi skalkulować. Bo jak w każdym projekcie nie jest tak, że nie ma ryzyk, one się pojawiają i trzeba być ich świadomym. 

Bo żołnierz…

Jeżeli ktoś jest zainteresowany pozyskaniem dzisiaj z rynku cywilnego byłych mundurowych do swojej firmy, stworzeniem kompleksowego programu, zauważeniem tej grupy społecznej  stworzeniem czegoś co jest społecznie odpowiedzialne, co daje pewną wartość dla społeczeństwa, to uważam, że to moje wystąpienie będzie bardzo wartościowe. 

Ono będzie również ciekawe dla słuchaczy z tego względu, że często firmy nie rozumieją istoty tego – dlaczego akurat żołnierz? To są cytaty: “Ja kiedyś pracowałem z żołnierzem, on się nie nadaje, odstaje od innych itd”. Ja bym chciał pokazać takie benefity również długoterminowe dla firm, a również korzyści związane z tym co taka osoba wniesie do danej organizacji. Na pewno dojrzałość, stabilność i bezpieczeństwo z punktu widzenia zatrudnienia takiego pracownika. 

Zapraszam, nie będę zdradzał wszystkich szczegółów o czym będę mówił, ale powiem tak: Starajmy się kopiować, aplikować bardzo dobre wzorce do swoich organizacji , ulepszać je, tworzyć coraz lepszą jakość. 

Motywacja i zaangażowanie

I.S: Łukasz, jeszcze w nawiązaniu do tematu przewodniego konferencji “Zaangażowani na nowo. Człowiek i organizacja” . Jak jest z zaangażowaniem byłych żołnierzy? 

Ł.B.: To jest bardzo ciekawy temat. To jest zupełnie inny poziom motywacji niż u innych managerów jak zauważam.  Przede wszystkim – wysoki poziom ambicji. Byli mundurowi  chcą się zrealizować. Chcą sobie jeszcze udowodnić, że byłem w wojsku, dałem ojczyźnie od siebie dużo, ale pokażę Wam, że potrafię więcej i więcej. nie chcę być taką osobą, która bierze tylko benefit w postaci emerytury, ale chcę jeszcze płacić podatki . To jest taka motywacja zbudowana na ambicji i rozwoju. 

Kolejna ciekawa rzecz – motywacja i zaangażowanie byłego mundurowego jest związana z chęcią samej nauki. To jest osoba, która uczy się zawodu od początku – nowej pracy, drugiej kariery.  Jakbyśmy patrzyli na krzywą uczenia, to ten poziom zaangażowania przy tych wszystkich procesach nauki w tym pierwszym etapie jest największy. 

Więc jezeli damy szansę takiej osobie, aby na początku weszła w procesy, nauczyła się czegoś nowego i przekazała to zdrowe zaangażowanie i entuzjazm innym pracownikom to jest kolejna wartość dla organizacji. 

Inga: Łukasz, bardzo Ci dziękuję za inspirującą rozmowę i do zobaczenia na HR Open Forum. 

Łukasz: Ja również zapraszam na Forum. Mam nadzieję na ciekawe rozmowy i dyskusje i zapraszam na mój Case!:)

01_2021_OST

Open Space Technology – bez agendy i programu.

przez blog
Czym jest Open Space Technology? Czym ta metoda prowadzenia konferencji różni się od innych? Jak to się dzieje, że konferencja bez agendy i programu jest tak angażująca i wartościowa dla uczestników? O tym, przed III HR Open Forum Inga Safader-Powroźnik rozmawia z Aleksandrą Chodasz, Facylitatorką Open Space Technology.   Aby tego doświadczyć zapraszamy do udziału oraz wysłuchania rozmowy. PRZEJDZ do REJESTRACJI

Inga Safader-Powroźnik:

Przed nami III HR Open Forum, a dzisiaj spotykamy się z Aleksandrą Chodasz, Facylitatorką Open Space Technology , która będzie facylitować pierwszą część HR Open Forum czyli Open Space Technology. Olu, opowiedz o co chodzi w tej metodzie.

 

Open Space Technology krok po kroku.

 

Aleksandra Chodasz: 

Dziękuję. Bardzo się cieszę na spotkanie z Państwem.  Co się będzie działo?

Na samym początku wprowadzimy w zasady, w prawo Open Space. Jak to się dzieje, że jest to metoda tak wyjątkowa? Otóż została ona  stworzona kilkadziesiąt lat temu w Stanach zjednoczonych.  W tej chwili w  ponad 140 krajach jest testowana i używana dzień w dzień. 

Polega na tym że każda z osób współtworzy treści, które są przedmiotem spotkania.

 

Jest temat parasolowy. W naszym przypadku będziemy się skupiać wokół HR-u, człowieka, organizacji, tego wszystkiego co Państwa interesuje w tym temacie, o co się troszczycie. 

Każdy z Was będzie mógł zgłosić temat do dyskusji w mniejszej grupie. 

Kiedy zapełni nam się agenda tymi tematami, bo nie będzie w części “openspejsowej” prelegentów, nie będize warsztatów – będą treści, które będą wnoszone od Was.

Każdy będzie mógł zgłosić temat. Potem przechodzimy  do dyskutowania. 

Jest to możliwe również online. W rzeczywistości po prostu chodzimy pomiędzy przestrzeniami w których odbywają się dyskusje. Online również będzie możliwość swobodnego przemieszczania się pomiędzy dyskusjami. Żeby rozmawiać tak długo jak się chce, z kim się chce  o tym co jest naprawdę ważne dla Państwa teraz!

 

IS: Temat przewodni III HR Open Forum brzmi: ZAANGAŻOWANI NA NOWO. CZŁOWIEK I ORGANIZACJA. 

Ja dopowiem do tego co Ty powiedziałaś Olu, że my rzeczywiście wychodzimy z założenia, że każda osoba na sali jest ekspertem. Że jest tą osobą, która jest we właściwym miejscu i ma ze sobą ogromne doświadczenie i wiedzę, którą chce się dzielić i wypracowywać wspólnie z innymi nowe rozwiązania dla siebie, dla swojej organizacji. 

 

Open Space angażuje na nowo 

 

A.Ch: Dokładnie tak. Z resztą to zaangażowanie z tematu przewodniego bardzo pasuje do samej technologii. Będziemy się angażować na nowo. Nie będzie nikogo kto będzie do nas mówił, a my będziemy słuchać biernie tylko każdy będzie mógł powiedzieć swoje zdanie, wymienić się tym z innymi osobami i tworząc relacje jednocześnie szukać nowych rozwiązań 

 

IS.: Olu, a od czego zaczęła się twoja przygod a z Open Space-em?

 

A.Ch.: Ja słyszałam od koleżanek, które pracują za granicą o tej metodzie. Ponieważ ja dużo pracuję warsztatowo, z ciałem i mój pierwszy zawód to jest bycie trenerką i w ogóle sobie tego nie mogłam wyobrazić.  Ja pracowałam z dużymi grupami wcześniej. Prowadziłam takie interaktywne spektakle więc w ogóle duże grupy to jest świetna energia, bardzo to lubię.  Ale jeśli miałam sobie wyobrazić tylko dyskutowanie to się zastanawiałam czy to będzie dla mnie wystarczające:)

 

Zaufanie w Open Space Technology

 

Ale poszłam na szkolenie do Lisy Heft. Miałam to szczęście, że Lisa przyjechała do Polski i było takie szkolenie około 5 lat temu. Tam mogłam posłuchać o tej metodzie od kogoś kto Open Space ma na wizytówce, czyli po prostu robi to prawie codziennie, każdego tygodnia, każdego miesiąca organizuje takie wydarzenia. I faktycznie zaufanie ludziom i postawienie na to, że te treści, które się pojawią będą tymi właściwymi  dla tego środowiska, dla tych ludzi, którzy tam przyjdą, którzy odpowiednio zajmą się tym tematem to jest coś pięknego i wyjątkowego. 

To mnie przy tej metodzie zatrzymało i sprawiło, że chciałam się w tym doskonalić.

 

Jest ktoś kto musi uwierzyć, że jest to możliwe. W Polsce Open Space jest jeszcze mało znany. Często na początku tą jedyną osobą, która wie o co chodzi jest facylitator.  Później gdy on zaczyna opowiadać jak to działa, w jaki sposób można zgłaszać tematy, dlaczego warto je zgłaszać, że wszyscy, którzy tu są to są odpowiedni do tego ludzie to tworzy się odpowiednia do tego atmosfera i naprawdę ludzie się angażują i biorą tą siłę, tą moc z tworzenia razem tej przestrzeni. 

 

I.S.: Mówisz o tym że to jest dla wielu osób zupełnie nowe, ale rozumiem, że się udaje?:)

 

Metoda na te czasy!

 

A.Ch.: Tak, Tak! Ja się zajmuję kilka lat tą metodą. Pracuję w organizacjach pozarządowych i samorządowych i biznesie  zarówno wewnątrz organizacji jak  i tworząc wydarzenia otwarte. To jest nowość w rozumieniu takim, że jesteśmy przyzwyczajeni do takich tradycyjnych konferencji gdzie jest program – a tutaj programu nie ma. To jest dla wielu osób na samym początku bariera, bo nie wiedzą co się będzi edziało, o czym będziemy rozmawiać. Ale z drugiej strony to jest ta wolność i te możliwości. 

Na pewno w gronie osób,  które się zbierają, tak było na wszystkich warsztatach, kongresach i wydarzeniach tą metodą jest tak, że po tym wprowadzeniu ludzie faktycznie zgłaszają te tematy. Bo oni chcą dyskutować, chcą rozmawiać, chcą się wymieniać, wiedzą co jest dla nich ważne, o czym marzą, jakie mają dylematy, może kiełkują im w głowach jakieś rozwiązania? A może już te rozwiązania mają i chcieliby je przedyskutować. 

To zaczyna działać wtedy bardzo oddolnie i jednocześnie przez to że to się tworzy na oczach wszystkich to jest bardzo aktualne. Nie ma tam tematów sprzed miesiąca czy aktualnych pół roku temu. Szczególnie dzisiaj kiedy świat tak szybko biegnie do przodu Informacje do nas napływają, z dnia na dzień się zmieniają warunki w jakich żyjemy i pracujemy to jest to naprawdę metoda dobra na te czasy!

 

Szanowni Państwo. Zapraszamy zatem na III HR Open Forum – Zaangażowani na nowo. Człowiek i Organizacja”

Zapraszamy do dyskusji, wymiany doświadczeń oraz udziału w inspirujących Case Studies i Webinarach!

11-12 marca 2021 

 

Zapraszamy serdecznie!

 

PROGRAM 

 

12.2021_Rebecca

Intuicja jest umiejętnością Lidera

przez blog

Z Rebeccą Johns, Coachem i Prelegentką III HR Open Forum, rozmawiamy o dzisiejszych wyzwaniach przywódców i tym jakie umiejętności lidera zyskują teraz na znaczeniu. 

Tematy związane z przywództwem są uniwersalne na świecie. W skali globalnej, szczególnie w trudnym czasie pandemii liderzy stoją przed podobnymi do siebie wyzwaniami. Liderzy w niepewnych czasach muszą jeszcze bardziej skoncentrować się na  swoich kompetencjach w obszarze inteligencji emocjonalnej, a także intuicji. 

Dlaczego to takie ważne, posłuchajcie rozmowy.

 Rozmowa porusza tematy takie jak:

  1. Agile Leadership – czyli zwinne przywództwo
  2. Wyzwania dla Lidera w czasie pandemii
  3. Umiejętności jakie wspierają lidera
  4. Intuicja – jako narzędzie, którego każdy lider powinien nauczyć się używać

Rebecca Johns na HR Open Forum będzie podczas swego webinaru mówić o intuicji jako narzędziu Lidera.   Rebecca będzie łączyć się z nami z Montany w USA. 

W trakcie webinaru dowiecie się między innymi:

  • Jak wykorzystać, rozpoznać i zaufać swojej intuicji. Ona tam jest, tylko nie zawsze wiemy, jakie przybiera formy. 
  • Nauczysz się czterech głównych sposobów, w jaki intuicja przyciąga twoją uwagę i z którego z nich zwykle korzystasz. 
  • Nauczysz się jak prosić o informacje, otrzymywać je i jak ich używać.

Rebecca Johns, “Intuition is a leadership skill”, 12 marca, 16:05

Intuicja jest umiejętnością Lidera! (PL)

 

 

NB: Cześć Rebecca, chciałbym zapytać Cię o kilka rzeczy, które są związane z Twoim Webinarem na konferencji HR Open Forum, 12 marca. Przed chwilą odbyłyśmy krótką rozmowę na temat przywództwa. O czym jest przywództwo dzisiaj?

 

Zwinne przywództwo – Agile Leadership

 

RJ: Och, to jest duże pytanie. Jedno z nowych pojęć jakie często się pojawia, to agile leadership – zwinne przywództwo. Zwinność sugeruje „rób więcej i szybciej”, ale nie o to chodzi. Agile oznacza „mieć zwinność” (having agility). Innymi słowy, reagowanie na to, co się pojawia, czyli umiejętność czytania tego, co się dzieje dookoła i umiejętne reagowanie na to.

 

NB: Dlaczego samoświadomość jest coraz ważniejsza, kiedy mówimy o liderach?

 

RJ: Samoświadomość daje ci większy wybór. Jeśli jesteś głęboko samoświadomy, zdajesz sobie sprawę z wpływu jaki wywierasz na wszystkich wokół siebie, możesz dokonywać znacznie bardziej trafnych wyborów i kreować wpływ na jakim ci zależy. Tak więc rozwój samoświadomości jest naprawdę ważnym aspektem przywództwa. Obejmuje również refleksję. Autorefleksja, umiejętność cofnięcia się i uczenia się na podstawie własnych doświadczeń oraz dostosowania do tego, co właśnie się pojawia. To naprawdę ważne umiejętności przywódcze w 2021 roku. Jest jeszcze kilka innych, które z tego wynikają.

 

Rola intuicji u lidera

NB: Twój Webinar będzie dotyczył intuicji jako umiejętności przywódczej. Czy to oznacza, że skupienie się na wynikach i to, co wynika z linearnego myślenia, nie jest już ważne? Dlaczego intuicja?

 

RJ: Ponieważ nasz intelekt ma współdziałać z naszą intuicją. To głowa i serce. Kiedy słuchasz znanych liderów, z którymi przeprowadzono wywiady, prawie zawsze mówią: „ufam sobie”, „podążam za swoimi przeczuciami”, „zwracam uwagę”. Nasz intelekt jest niezwykle zajętym i potężnym narzędziem. Jest częścią tego, co wnosimy do przywództwa i bardzo ważne jest, abyśmy również wnieśli głębszą wiedzę i wyczucie tego, o czym mówiłam. Dokąd to wszystko zmierza? Na co muszę zwrócić uwagę? Jak podążać za tymi przeczuciami i intuicją? Oraz jak przyglądać się temu, co przykuwa moją uwagę.

 

NB: Pamiętam, jak powiedziałaś kiedyś podczas naszej rozmowy, że dla dzisiejszych liderów ważne jest, aby radzić sobie z paradoksami i rzeczami, które nie są oczywiste. Jak intuicja może nam w tym pomóc?

 

RB: Najpierw zauważ to, co przykuwa twoją uwagę. Najbardziej powszechne paradoksy, którymi próbujemy zarządzić, to: jak mogę być przystępny i nadal mieć autorytet, jak mogę budować relacje i nadal osiągać rezultaty, jak mogę mieć autonomię i nadal budować więzi? W jaki sposób to robię i skąd mam wiedzieć, kiedy to zrobić i dlaczego? Są one nieodłącznie związane z przywództwem, więc uświadomienie sobie ich jest pierwszym krokiem, a następnie wiedza, jak poruszać się w różnych kierunkach. Kiedy słucham swojego intelektu, a kiedy intuicji? Brzmi, jakby były przeciwieństwem siebie, ale cały czas pracują razem.

 

NB: Kiedy pracujesz z liderami, jaki temat pojawia się najczęściej obecnie?

 

RJ: Przejście od starego hierarchicznego stylu przywództwa do stylu przywództwa bardziej przypominającego… Słyszę, jak ludzie mówią: chcę spłaszczyć hierarchię i mieć zespoły samozarządzające się, a to wymaga dużo umiejętności. Jest w tym więcej ruchu, więcej reagowania na to, co się pojawia, zamiast wymuszania tego, co kiedyś działało. Ten sposób działania rozwija się w naprawdę piękny sposób, który będzie wymagał wielu umiejętności i praktyki.

 

Umiejętności lidera

 

NB: Jako liderzy przywykliśmy do pracy i zarządzania w określony sposób. Jakie sygnały zachęcają nas do zmiany naszego stylu? Przechodzimy od ery informacji do innej ery, ery połączenia, intuicji, integralności. Co wyzwala tę wewnętrzną zmianę?

 

RJ: „Trigger”/”Wyzwalacz” to potężne słowo pod względem świadomości emocjonalnej, kiedy myślisz o inteligencji emocjonalnej. Najważniejszą umiejętnością w ramach inteligencji emocjonalnej jest samoświadomość. Co się teraz we mnie dzieje? Właśnie zostałem sprowokowany, coś zauważam, jakie mam opcje? Jak mam na to odpowiedzieć?

Druga umiejętność, to zarządzanie sobą. Muszę zauważyć, że robię się niecierpliwa, zanim zdołam opanować swoją niecierpliwość, to bardzo powszechny przykład.

Trzecią najbardziej ważną umiejętnością w ramach EQ jest empatia. Empatia i odpowiedzialność idą w parze. To kolejny paradoks, ponieważ jeśli mamy dużo empatii, ale nie pociągamy ludzi do odpowiedzialności, wtedy nie jesteśmy skuteczni. Empatia oznacza pociąganie ludzi do odpowiedzialności (holding people accountable). Musimy to tylko robić umiejętnie. Empatia nie oznacza, że ci odpuszczę. To nie jest wybór albo-albo. I możesz się tego nauczyć. Wymaga praktyki, ale kluczem do tego wszystkiego jest samoświadomość. Co się we mnie dzieje? Czy jestem gotów to przyznać i pracować nad tym? Czy dostrzegam wpływ, jaki wywieram na ludzi wokół mnie? Nawet jeśli myślę, że nie wiedzą, co się we mnie dzieje, wiedzą. Powszechnym obecnie jest też to, że liderzy, którzy się boją i ukrywają to, myślą, że inni, którzy z nimi pracują, nie wiedzą, że się boją. Otóż wiedzą.

 

Intuicja jako umiejętność lidera

 

NB: Na HR Open Forum oczekujemy uczestników, którzy pełnią różne role w HR, dyrektorów HR, osób planujących rozwój dla liderów, wspierają zespoły, ale także właścicieli firm, osób tworzących start-upy, budujących zespoły od podstaw. Jakie są trzy rzeczy, których dowiedzą się na twoim webinarze 12-go marca? Dlaczego warto wziąć w nim udział?

 

RJ: Ludzie wchodzą do HR, ponieważ troszczą się o innych. Kiedy zdobywamy więcej narzędzi i umiejętności, możemy wprowadzić więcej człowieczeństwa do miejsca pracy. Kiedy myślimy o innych ludziach jako o zasobach, myślimy o nich jako o całości. Jest sposób, aby jednocześnie osiągać wyniki i dbać o ludzi. Wprowadzanie więcej „ludzkiego podejścia” do miejsca pracy tworzy miejsca, które są bardziej zrównoważone i działające dla wszystkich. To, co teraz robimy, nie jest zrównoważone. Dlatego m.in. ludzie się wypalają.

 

NB: Jedna rzecz, której się nauczę w ciągu tej godziny?

 

RJ: Jak wykorzystać, rozpoznać i zaufać swojej intuicji. Ona tam jest, tylko nie zawsze wiemy, jakie przybiera formy. Nauczysz się czterech głównych sposobów, w jaki intuicja przyciąga twoją uwagę i z którego z nich zwykle korzystasz. Oraz jak prosić o informacje, otrzymywać je i jak ich używać.

 

NB: Nie mogę się doczekać. Dziękuję Ci bardzo.

 

RJ: Zapraszam wszystkich, którzy to widzą, do przyjścia na Otwarte Forum HR. Będę dzwonił z Montany w USA i będę przemawiał 12 marca. Dziękuję.

 

Witam Serdecznie, Nel Berezowska, HR Open Forum. Dzisiaj spotykamy się z Rebeccą Johns – certyfikowanym coachem. Ja jestem w Warszawie, Rebecca w Montanie w USA.

 

Intuition is a Leadership Skill. 

 

Agile Leadership

 

NB: Hi Rebecca, I would like to ask you about a few things that are connected with your speech at the HR Open Forum Conference, on the 12th March. A minute ago, we had a short conversation about leadership. What is leadership about today?

 

RJ: Oh, that’s a big question. One of the areas that’s emerging, that’s new – people are calling it agile leadership. And agile suggests “do more, faster”, but that’s not what it means. Agile means “having agility”. In other words, responding to what’s showing up, so being able to read what’s happening and having a skillful response. 

 

NB: Why self-awareness is more and more important when we talk about leaders?

 

RJ: Self-awareness gives you more choices. If you’re deeply self-aware and you’re also aware of the impact you’re having on everyone around you, then you can make much more skillful choices in terms of impact you want to have. So being deeply self-aware is a really important aspect of leadership. It also includes reflection. Self-reflection, the ability to step back and learn from your experiences and adjust. Those are really important leadership skills in 2021. And there are several that come from that.

 

Leaders Intuition

 

NB: Your speech will be about intuition as a leadership skill. Does it mean that focus on results and what’s come out of linear thinking are not important anymore? Why intuition?

 

RJ: Oh, because our intellect is meant to be in partnership with our intuition. It’s head and heart. When you listen to really well-known leaders interviewed, they almost always say “I trust my gut”, “I follow my hunches”, “I pay attention”.  Our intellect is a really busy mind that is a really powerful tool, it is part of what we bring to the leadership and it’s very important that we also bring this deeper knowing and sensing of what I just talked about. Where are things going to? What do I need to pay attention to? How do I follow those hunches and gut feelings and pay attention to what’s getting my attention?

 

NB: I remember when you said during our conversation that it is important for leaders today to manage paradoxes and things that are not obvious. How intuition can help us with that?

 

RB: Well, noticing it first and what you’re noticing what’s getting your attention. A really common paradoxes are also often called polarities like: how can I be approachable and still have authority, how can I build relationships and still get results, how can I have autonomy and still build connections. What are the ways I do that and how do I know when to do which one and why. Those are inherent in leadership, so becoming aware of those is the first step and then knowing how to move back and forth, like when do I listen to my intellect, and when do I listen to my intuition? Those sound like they are the opposite of each other but they’re working together all the time.   

 

NB: When you work with leaders what is that most common thing that appears these days?

 

RJ: The shift from the old hierarchical top-down command and control leadership style to something that’s more like … what I hear is people say: I want to flatten out the hierarchy and have self-managing teams and to have that it takes a lot of skills. There is more movement, there is more responding to what’s showing up instead of forcing what used to work. It’s opening up in a really beautiful way that’s going to take a lot of skill and a lot of practice to move into.

 

Leader’s skills

 

NB: As leaders we used to work in a certain way, what are the signals encouraging us to transform something within ourselves? We are moving from age of information into a different age, age of connections, intuition, integration. What is the trigger of the inner change?

 

RJ: Word trigger is a powerful word in terms of emotional awareness when you think about emotional intelligence. The most important skill in the emotional intelligence framework is self-awareness. What’s going on inside me right now? I just got triggered, I noticed something, what are my options? How do I respond to that? 

The second skill is self-management. I have to notice that I’m getting impatient before I can manage my impatience, that’s a very common example.

The third most heavily weighted skill in the EQ framework is empathy. Empathy and accountability go hand in hand. That’s another paradox because if we have so much empathy that we don’t hold people accountable then we’re not effective. Empathy means holding people accountable. We have to hold people accountable in skillful ways. Empathy doesn’t mean I’m going to let you off the hook. It’s not an either-or thing, it’s very complex and it’s also something you can learn. It takes practice, but the key to all of it is self-awareness. What’s going on inside me? Am I willing to acknowledge that and work with that? Do I notice the impact I’m having on the people around me? Even if I think they don’t know what’s going on inside me, they do. Common one too now is that leaders, who are scared and they hide that, thinking that the people who work with them don’t know they’re scared.

 

Intuition is a leadership skill

 

NB: On HR Open Forum we expect participants who are in different roles in HR, HR director’s, people who plan the development for leaders and support teams, but also business owners, people who create start-up, build teams from scratch. What are the three things that you believe they can get from your talk on the 12th? 

 

RJ: People go into HR because they care about people. When we learn more tools and skills we can bring more humanity into the workplace. When we think of other humans as resources, we think of them as whole people who we care about.  There’s a way to get results and care about people at the same time. Bringing more humanity into the workplace creates workplaces that are more sustainable overtime for everybody there. What we’re doing now is not sustainable. That’s why people are burning out. 

 

NB: One thing that I will learn during this hour? 

 

RJ: How to tap into, recognize and trust your intuition.  Because it’s there and we just don’t know what forms it takes. You’ll learn the four primary ways that intuition gets your attention and which one you tend to use, how to ask for information, receive it and use it.

 

NB: I am looking forward to it. Thank you very much.

 

RJ:  I invite everybody who sees this to come to the HR Open Forum. I will be calling in from Montana in the USA and I’ll be speaking on March 12. Thank you.

02_2021_Bayer

O transformacji, zmianie i ludziach!

przez blog

O procesie transformacji, który był szeregiem zmian i tym jak wpłynął on na ludzi w firmie Bayer, Nel Berezowska – Lewicka rozmawia z Krzysztofem Smolińskim i Markiem Ignysiem, którzy pierwszego dnia HR Open Forum opowiedzą o tym Case Study.

 

O procesie, o wyzwaniach, wzlotach i upadkach. O zmianie jaka zaszła w ludziach  sposobie zarządzania. O zaangażowaniu, odpowiedzialności i delegowaniu. O tym dlaczego był to tak wartościowy dla firmy i ludzi czas.

 

Zapraszamy do wysłuchania rozmowy i do dołączenia do wydarzenia.

Case Study firmy Bayer – już pierwszego dnia o godz. 16:30.

Nel Berezowska: Witam serdecznie, HR Open Forum, najbliższa konferencja 11-12 marca. Dzisiaj mamy okazję porozmawiać z dwoma prelegentami, którzy zaprezentują case study, Marek Ignyś i Krzysztof Smoliński z firmy Bayer.

Krzysztof Smoliński: Dzień dobry Państwu!

Marek Ignyś: Witam serdecznie.

Transformacja vs. zmiana

NB: Chciałam Was zapytać – czym dla Was jest transformacja?

 Marek Ignyś: Transformacja jest właśnie tym, na co chcemy Państwa zaprosić. I chcemy o tym opowiedzieć, w takim ujęciu, w jakim przeżyliśmy to z Krzysztofem Smolińskim i z kilkuset osobami w naszej organizacji. Jak do tego doszło to pewnie Państwo wiecie, bo historia jest jasna, wszyscy obudziliśmy się w covidowej rzeczywistości, ale o covidovej rzeczywistości, mogę Państwu obiecać, nie będziemy opowiadać. Nie będziemy mówić o tym jak sobie daliśmy z tym radę, bo na pewno wielu z Państwa już słyszało i ma sporo własnych doświadczeń. My chcemy opowiedzieć o pewnym procesie, niekoniecznie zmiany, choć to jest zmiana, ale pewnej transformacji. Zmiana dla nas tym różni się od transformacji tym, że zmiana ma pewne procesy, a transformacja jest bardzo dynamiczna i o tej dynamice chcemy Państwu opowiedzieć.

Krzysztof Smoliński: No i chyba najważniejsza różnica to taka, że transformacja zawiera w sobie wiele zmian, nie jest jednowymiarowa, jednoetapowa, ale rzeczywiście obejmuje wiele różnych momentów. I przede wszystkim obejmuje nie tylko procesy, ale obejmuje zmiany w zakresie rozumienia ludzi danej rzeczywistości, danego biznesu i jak oni w tym, w tej zmianie się odnajdują.

MI: Powiem Państwu więcej, że Krzysiek jako HRBP, ja jako szef działu szkoleń wspólnie korespondując, współpracując ze sobą, oczywiście nie tylko podczas tej transformacji, ale tu akurat jest dobry przykład, byliśmy w tym procesie w różnych rolach, w różnych też sytuacjach i mieliśmy okazję podpatrywać też osoby, które w tej transformacji brały udział, też na różnych poziomach.

NB: Gdybyście mieli przyjrzeć się Waszym wcześniejszym doświadczeniom, to czym ten, proces, ten projekt, czym on się różnił od tego, co dotychczas mieliście szansę wdrażać?

„Szybka nauka żeglowania”

KS: Ja myślę, że zmiana jest gigantyczna, w odróżnieniu od procesów, które następowały wcześniej, czy od transformacji, przez które organizacja przechodziła w przeszłości. Dlatego, że ten został wymuszony, i to tak z dnia na dzień, to było jak uderzenie meteorytu w firmę, właściwie w całą rzeczywistość biznesową, no w firmę, która nie była do tego gotowa. No i oczywiście wiemy, w związku z tym, że zostaliśmy postawieni przed faktem dokonanym. Trzeba było znacznie szybciej pewne procesy udoskonalić, pewne rzeczy wprowadzić, pewne rzeczy właśnie zmienić, po to, żeby jak najlepiej w tej nagłej rzeczywistości się odnaleźć. Wcześniej to wszystko postępowało bardzo spokojnie, nie było to takie skokowe i co więcej, jakby było więcej czasu na to też, żeby trochę pomarudzić, żeby wykazać się oporem, żeby wykazać się niechęcią. Tutaj jakby już nie było na co czekać, trzeba było po prostu złapać wszystko, co się miało gdzieś tam tak dookoła, przenieść się chociażby do środowiska domowego i stąd zacząć „nadawać”, stąd zacząć pracować, stąd zacząć kontaktować się w zupełnie inny sposób z klientami za pomocą innych kanałów, więc ta akceleracja była niezwykle silna no i niezwykle szybka.

MI: Krzysiek powiedział o skali i absolutnie to jest chyba najważniejsza różnica, ale jest jeszcze druga to jest taka, że to jest realność. Różnica między tym, co robiliśmy wcześniej, a tą transformacją. A mianowicie wcześniej, ja mówię też z perspektywy szkoleniowca, zajmowaliśmy się też szkoleniami, czy też nauką jak sobie radzić w zmianach. Ten „change management” był jakimś takim naszym tematem. A teraz się okazało, że dokładnie jesteśmy w tym. To nie jest już szkolenie, to już nie jest proces, który w jakiś sposób mogliśmy przygotowywać, tylko uwaga, my w tym bierzemy udział. I te hasła, które wcześniej mówiliśmy na szkoleniach „nie masz wpływu na fale, ale to na co masz wpływ, to możesz nauczyć się na nich żeglować”. I naprawdę trzeba było się szybko uczyć żeglować.

Kompetencje teraźniejszości

KS: i co więcej jak sobie przypomnę szkolenia motywacyjne, budowania przywództwa, gdzie pokazywaliśmy, że leading change, czyli zarządzanie zmianą i zarządzanie ludźmi w zmianie jest kompetencją przyszłości, tak nagle się okazało, że jest to kompetencja teraźniejszości, rzeczywistości, w której tu i teraz funkcjonujemy i jeżeli jej dobrze gdzieś nie uwewnętrznimy, jeżeli nie zrozumiemy naszej roli jako liderów w tym wszystkim, to nie przeprowadzimy skutecznie właśnie naszych pracowników przez transformację.

NB: Rozumiem, że podczas Waszego wystąpienia, będziecie w szczegółach opisywać ten proces, natomiast chciałabym zapytać o to, w jaki sposób to, co się zadziało i kroki, które podjęliście, miały wpływ na zaangażowanie ludzi. Co w tym obszarze mogliście zaobserwować, jak sobie z tym radziliście? Trochę nie mieliśmy wyjścia wszyscy, ale jednak to zaangażowanie wypływa jednak z naszych wewnętrznych motywacji. Jak udało Wam się dotrzeć do tego, poza tym pierwszym szokiem, kiedy po prostu musimy, ale potem zaczynamy sobie zadawać pytania, co dalej?

Transformacja zaangażowania

 MI: Na początku rzeczywiście ze wzglądu na tą pierwszą fazę, która była takim szokiem, była też fazą pewnego rodzaju „testingu” postaw i teraz bardzo szybko okazało się, mogliśmy zobaczyć, jak popatrzyliśmy na bardzo szerokie spectrum osób, które brało udział w tym procesie, w pierwszej kolejności, kto od razu wchodzi na wyższe poziomy przejścia przez zmianę, jak to się mówi, otrzepuje się, mówi „no nie mamy na to wpływu, zacznijmy coś robić, szukajmy rozwiązań”. To był taki pierwszy odruch, gdzie widzieliśmy bardzo szybkie przełożenie na zaangażowanie i wykorzystanie z kolei tychże właśnie dobrych postaw na innych. Szybko staraliśmy się też robić z tychże osób tzw. „stewardów zmiany”, tych ambasadorów. Dawaliśmy im po prostu ten wpływ, realny. Jestem przekonany, że to nie jest nic nowego, co powiem, że dokładnie wpływ ma ogromne przełożenie na motywację. Że kiedy mam pływ, to po prostu mogę działać. I rzeczywiście to szło, tylko że my o tym procesie transformacji chcemy Państwu powiedzieć o czymś więcej, bo oprócz tego, że przechodziliśmy przez te zmiany, tak jak powiedział Krzysiek, przez wiele różnych zmian, to w pewnym momencie tego procesu zaczęliśmy patrzeć na to trochę inaczej. Patrzeć trochę do przodu, bo wiedzieliśmy, że jeżeli będziemy starać się przewidywać pewne sytuacje, oczywiście nie wszystkie, to będziemy w stanie tę transformację, tą zmianę, lepiej ukierunkowywać. Jak to ma się w przełożeniu na zaangażowanie tych ludzi? Już dzisiaj, nie tylko te pierwsze osoby, ale także te, które na bazie nauki tego procesu, wychodzą ze swoimi czy to projektami, czy to nawet z decyzjami dotyczącymi nowej roli, właśnie w takim procesie transformacyjnym swojej zmiany. Swojej takiej indywidualnej zmiany. Swojej takiej personalnej transformacji.

NB: Bardzo mi się podoba w opisie Waszego wystąpienia to, że przestaliście mówić w organizacji o tym, że trzeba delegować zadania, tylko musieliście zacząć delegować odpowiedzialność. Jakie skutki tego obserwujecie w organizacji dzisiaj? Jak to zmieniło w ogóle kulturę pracy czy współpracy pomiędzy zespołami?

Zaufanie i odpowiedzialność dodają skrzydeł

KS: Odpowiedzialność to jedna z cech, ale myślę nawet, że lepiej tu powiedzieć o tzw. zaufaniu, bo tak jak właśnie ten meteoryt spadł na nas jak grom z jasnego nieba, tak samo trzeba było w przeciągu jednego dnia zaufać, bo ci ludzie zniknęli z pola widzenia. Zaczęli pracować z domu i jedyny kontakt z nimi odbywał się za pomocą właśnie kanałów cyfrowych, Teams’a czy Zoom’a, czy po prostu telefonu. Tracąc ich z pola widzenia, no też nie mieliśmy…. Znaczy nie my, ale przede wszystkim menedżerowie stracili rachubę czy ten człowiek pracuje tak solidnie i tak efektywnie jak to miało miejsce jeszcze do niedawna. Zaufanie powstało z dnia na dzień, i to, o czym rozmawiamy, odpowiedzialność została też ewidentnie przesunięta już na pracownika i okazuje się, że po tych wielu, wielu miesiącach praktycznie mamy rok od momentu, kiedy ta choroba gdzieś nam towarzyszy, że to działa. Że to zwiększenie odpowiedzialności, przede wszystkim zwiększenie samodzielności, i takiej przedsiębiorczości, dało niewiarygodny efekt. Wielu ludzi dostało skrzydeł, wielu ludzi ewidentnie przyswoiło nowe umiejętności, nowe kompetencje, zdobyli umiejętność radzenia sobie w tej rzeczywistości, to co wcześniej jakby raczkowało i było niejednokrotnie wypraszane przez menedżerów: „proszę Cię spróbuj tego, proszę spróbuj tamtego”. Natomiast no właśnie, jak zostaliśmy postawieni pod ścianą, to motywacja automatycznie stała się nieporównywalnie większa, nieporównywalnie silniejsza. I można to nawet nazwać determinacją do tego, żeby sobie poradzić, żeby przeżyć. Ja jako psycholog zawsze lubię podawać ten przykład, tej pandemii, że człowiek ma niesamowite zdolności adaptacyjne, że kiedy jest postawiony pod ścianą, ale oczywiście jeszcze dostanie odpowiednie zasoby, odpowiednie wsparcie, bo nie jest w tym wszystkim sam, to może mu to właśnie znacznie przyspieszyć proces rozwoju i adaptacji do nowej rzeczywistości biznesowej, co na co dzień obserwujemy w tej chwili.

Delegowanie wpływu

MI: Wiesz my Nel, powiem Ci jeszcze mocniej, w ramach tego procesu transformacji wspólnie tutaj z menedżerami, z także middle managamentem, doszliśmy wspólnie do obserwacji, a potem do wniosku, że to nie tylko delegowanie odpowiedzialności, ale takie delegowanie, z angielskiego „authority”, władzy, wpływu, miało gigantyczne przełożenie na zaangażowanie i motywację.

 

NB: Bardzo to brzmi ciekawie. Powiedzcie 2-3 rzeczy, po które warto przyjść na Wasze wystąpienie.

 

KS: Pierwsza rzecz, to case study, bo to jest przykład konkretnej organizacji, która uruchomiła w sobie potencjał do tego, żeby jak najlepiej,  jak najskuteczniej zaadaptować się do nowych warunków. No i też myślę, że warto porozmawiać, posłuchać, jakie wykorzystaliśmy do tego narzędzia i jakie doświadczenia z poprzednich transformacji nam tutaj ewidentnie zadziałały, a które były bezużyteczne, bo transformacja obecna… trudno ją porównać do wielu tych, które były w przeszłości, więc też stare narzędzia nie za każdym razem dały odpowiedni rezultat.

MI: No i ja ze swojej strony dodam, że to jest story, ale to nie jest success story tylko i wyłącznie, bo też przeżywaliśmy różnego rodzaju wątpliwości, no i też na pewno to, do czego zapraszamy, to właśnie do dialogu. Chcemy o tym opowiedzieć, o naszych obawach, błędach, myśmy też popełnili wiele błędów, ale na nich bardzo szybko się uczyliśmy. Dzięki temu mówimy o procesie transformacji.

NB: To, co ja ze swojej strony mogę dodać, znając Was, to na pewno uczestnicy dostaną nie tylko pigułkę takich praktycznych doświadczeń, którymi się podzielicie, ale również taką osobistą perspektywę, co się z Wami działo w tym procesie i z innymi liderami. Bardzo dziękuję i do zobaczenia 11 marca.

MI KS: Zapraszamy!