Ludzie potrzebują przestrzeni i czasu dla inspiracji i rozwoju. Potrzebne są nam rozwiązania organizacyjne, zmiana stylów zarządzania i świadomość liderów, umożliwiające ochronę najcenniejszych zasobów – ludzi. Pielęgnowanie wolności przekłada się na zaangażowanie.
Inwestowanie w budowanie zaangażowania pracowników nie oznacza ich uszczęśliwiania. Zadowolenie to nie to samo, co zaangażowanie. Nawet najbardziej wygodne środowisko pracy, bogaty wachlarz pracowniczych benefitów, nie dają gwarancji zaangażowania, gdyż “zaangażowanie, to postawa osoby, która jest przekonana o słuszności tego, co robi, i wkłada w to wiele wysiłku”*.
State of the Global Workplace, raport Gallupa, pokazuje, że tylko 15 % pracowników czuje się zaangażowanymi w miejscu pracy. To znaczy, że aż 85% pracowników na całym świecie albo negatywnie postrzega swoje miejsce pracy, albo robi minimum, żeby przetrwać dzień, nie angażując się emocjonalnie.
“Kiedy ludzie angażują się finansowo, chcą zwrotu z inwestycji. Kiedy ludzie są zaangażowani emocjonalnie, chcą wnieść swój wkład” – Simon Sinek
Co sprzyja zaangażowaniu?
Chaos i odpowiedzialność
Pandemia przyspieszyła realizację wielu projektów. Zaplanowane na wiele miesięcy, zostały zrealizowane w kilka tygodni. Dlaczego okazało się to możliwe? Delegowanie zadań, zastąpiono delegowaniem odpowiedzialności. To jest różnica, która sprawiła, że ludzie mogli zobaczyć swój wpływ na organizację.
Pracownicy, którzy czują, że mogą działać autonomicznie, zwykle osiągają lepsze wyniki w pracy, wyższą satysfakcję i większe zaangażowanie w organizację.
Doświadczenie pracowników tworzy kulturę firmy. Kultura firmy tworzy doświadczenia pracowników. To budowanie i rozwijanie unikalnych jakości i wartości każdego członka zespołu, a także stymulowanie współpracy.
Bliskie relacje zawodowe zwiększają satysfakcję pracowników o 50%, osoby posiadające przyjaciela w firmie, są siedem razy bardziej skłonne niż inni w pełni angażować się w pracy. Dlatego tak ważne jest, aby procesy biznesowe wpierały tworzenie kultury współpracy, a przez to budowanie relacji i uczenie się od siebie nawzajem. W większości organizacji planowanie pracy i zarządzanie wydajnością opiera się na indywidualnej odpowiedzialności, pomimo faktu, że większość to praca zespołowa. W rezultacie pracownicy rzadziej dzielą się wiedzą, uczą się od siebie nawzajem, pomagają sobie lub dzielą zasobami. Trudniej im też budować relacje oparte na zaufaniu.
Rok 2020 pokazał wyraźnie, że krótkoterminowa optymalizacja procesów, wprowadzanie kolejnych procedur i form kontroli pracowników w imię efektywności i wydajności, stoi na drodze do rozwoju, innowacyjnego myślenia i współdziałania, a w konsekwencji sukcesu. Kultura firmy, w której akceptuje się określony poziom chaosu, w których jest zgoda na samodzielne myślenie, deleguje się odpowiedzialność, a nie zadania, to taka, w której pracownicy szybciej się adaptują, podejmują wyzwania, a dzięki poczuciu wpływu i odpowiedzialności, po prostu angażują się na rzecz organizacji.
Zaufanie lidera
Od wielu lat badania potwierdzają, że głównym powodem, dla którego ludzie odchodzą z pracy, są ich szefowie. Mimo tej wiedzy nadal pracodawcy awansują najlepszych specjalistów, zamiast ludzi z potencjałem przywódczym. Świeżo awansowani menedżerowie, nawet najbardziej utalentowani, zostawiani są bez wystarczającego wsparcia, a co najważniejsze, bez wzorów godnych naśladowania.
Liderzy, menedżerowie na każdym poziomie organizacji mają ogromny wpływ na jej kulturę. Ich postawy, przekonania, zachowania i wartości, mają bezpośrednie przełożenie na doświadczenia pracowników. To one powinny odgrywać kluczową rolę przy podejmowaniu decyzji o zatrudnieniu na stanowisko menedżerskie.
Rozwój liderów, to przede wszystkim rozwój ich samoświadomości. Umiejętność dostrzeżenia własnych ograniczeń i gotowość ukazania ich światu, to niezbędny element budowania poczucia własnej wartości i tym samym zaufania do samego siebie. Od zaufania sobie zaczyna się zaufanie wobec innych i świata. Dzięki niemu liderzy zyskują partnerskie relacje w zespole, który chętnie bierze odpowiedzialność, oszczędzając czas i energię na kontrolę i szczegółowe rozliczanie.
Czas na budowanie relacji
W wyniku pandemii, na masową skalę rozpoczął się eksperyment pracy zdalnej. Praca weszła do naszych domów. Okazało się, że i tak zaburzona równowaga pomiędzy życiem osobistym i zawodowym, zaczęła zanikać. Wielu pracowników skarży się na liczbę i sensowność spotkań, która uniemożliwia wykonywanie pracy samodzielnej, nie mówiąc już o budowaniu relacji.
W ciągu dnia ludzie potrzebują okresów wewnętrznej regeneracji – psychicznej i fizycznej, aby móc osiągać lepsze wyniki. Mimo to w kalendarzach wielu pracowników brakuje przerw w ciągu dnia. Ich dzień pracy i dostępności zdaje się nie mieć żadnych limitów.
Wellbeing, to ochrona witalności i budowanie odporności psychicznej. Równoważenie aktywności zawodowej z krótkimi chwilami oderwania się od zadań sprzyja większej energii, jasności umysłu, kreatywności i skupieniu, ostatecznie zwiększając zdolność pracowników do zachowania odporności przez cały dzień pracy. Najlepsze środowisko pracy odzwierciedla naturalny rytm współpracy: ludzie muszą skupić się samotnie na przetwarzaniu informacji, spotkać się w grupie, aby rozwijać pomysły, a następnie zrobić przerwę, by podjąć kolejne kroki. Ten rytm dotyczy również pracy zdalnej.
Jednocześnie ciągła i intensywna praca utrudnia budowanie więzi społecznych, zarówno w pracy jak i poza nią. Dlatego tak ważne jest, aby pracodawcy dostrzegli, że społeczne więzi pracowników mają istotne znaczenie w zapewnieniu wsparcia emocjonalnego w trudnych czasach i są niezbędne dla utrzymania ich odporności psychicznej. Zarówno w pracy jak i poza nią.
Wieloletnie badanie Uniwersytetu Harvarda wykazało, że bliskie relacje społeczne odgrywają dużo ważniejszą rolę w budowaniu poczucia szczęścia niż pieniądze. Bliskie więzi, w większym stopniu pozwalają lepiej radzić sobie z niepowodzeniami życiowymi i dają większe szanse na długie i szczęśliwe życie. Większe niż klasa społeczna, iloraz inteligencji, czy geny. Menedżerowie odgrywają ogromną rolę w tworzeniu środowiska pracy, które uwzględnia proces budowania relacji, a także pozwalającego na redukowanie nadmiernego obciążenia i minimalizowanie nieplanowanych godzin pracy.
Podążanie za sercem
Ludzkie serce to znacznie więcej niż wydajna pompa, która podtrzymuje nasze życie. Z badań prowadzonych przez naukowców z HeartMath Institute wynika, że serce jest źródłem inteligencji emocjonalnej. Im lepiej potrafimy słuchać swojego serca, tym bardziej rozwija się nasza inteligencja i intuicja.
Pozytywne emocje zwiększają równowagę i harmonijne rytmy serca. Co ciekawe, te harmonijne i spójne rytmy serca nie tylko zmniejszają stres, ale jednocześnie zwiększają naszą zdolność do wyraźnego postrzegania otaczającego nas świata.
To na poziomie indywidualnym, a co z sercem organizacji? Wartości, misja i wizja firmy przestają być tylko hasłami do powieszenia w korytarzach biur. Już dzisiaj kandydaci pytają podczas rozmów rekrutacyjnych „po co? dlaczego?”. Jaką to ma wartość dla lokalnej społeczności, przyrody, w jaki sposób firma przyczynia się do tworzenia dobra, w jakie akcje społeczne się angażuje, jakimi wartościami się kieruje? Na te pytania pracodawcy muszą znać odpowiedź. Nie tylko znać, ale żyć tym, co głoszą.
Technologia współpracy
Niezależnie od stopnia zaawansowania technologicznego organizacji, automatyzacji, sztucznej inteligencji, to właśnie ludzie odegrają kluczową rolę w tym jak organizacje będą się rozwijały, konkurowały, jak będą tworzyły i wprowadzały innowacje.
Na polskim rynku przykładem, jak firmy tworzą i wprowadzają innowacje, jest transformacja niewielkiego startupu funFOTos. Podstawą jego działalności były fotobudki rozmieszczone głównie w centrach handlowych. Wybuch pandemii postawił ich biznes w trudnym położeniu. Mając ograniczone zasoby ludzkie i finansowe, postanowili zmierzyć się z wyzwaniem. Stworzyli aplikację do robienia zdjęć do dokumentów przy wykorzystaniu telefonów komórkowych, czyli PhotoAiD.com. Zamienili fotobudki na działający całkowicie online serwis i weszli już do ponad 78 krajów na całym świecie. Wszystko to wydarzyło zaledwie w ciągu kilku miesięcy, z dotychczasowym zespołem, który zaadoptował się do nowych warunków i zdobył nowe umiejętności. Zbudowane wcześniej zaufanie zaprocentowało tak wysoką zdolnością do podjęcia ryzyka, adaptacji, elastycznością i gotowością zespołu na zmianę.
Innym przykładem jest Gazeta.pl, w której dotychczas obowiązywał stacjonarny model pracy. W wyniku pandemii stali się pierwszym medium w Polsce, które na stałe wprowadziło elastyczny model pracy. Sposób przygotowania i przeprowadzenia transformacji dotykającej całej organizacji, nieoczekiwanie zwiększył badany poziom zaangażowania i poczucie wpływu pracowników. O sukcesie tego procesu zadecydowało między innymi zaangażowanie każdego członka zespołu w proces zmiany, wykorzystanie wewnętrznych badań do zdefiniowania potrzeb wszystkich pracowników, zadbanie o transparentność w komunikacji oraz wspólne tworzenie nowych standardów współpracy.
W obu przypadkach technologia odegrała decydującą, choć inną rolę. Jednocześnie w obu przypadkach, o sukcesie i sposobie jej wykorzystania zadecydowali ludzie. Transparentność, komunikacja, wielozadaniowość, poczucie wpływu, rozwój nowych umiejętności, interdyscyplinarność, zaufanie – to czynniki budujące zaangażowanie.
Podsumowanie
Przyszłość niesie ze sobą jeszcze szybszy rozwój technologii i zmieniające się oczekiwania, które na nową definiują, czym jest praca dla nas wszystkich. Wymaga to uwzględnienia większej różnorodności pracowników, w tym pokoleniowej, a także potrzeby niezależności i wolności od ograniczeń czasu i miejsca.
Radzenie sobie ze złożonością, niepewnością. Zdolność rozważania różnych scenariuszy, widzenia szerszego obrazu i radzenia sobie z paradoksami. To wszystko umiejętności, które niezbędne są już dzisiaj. Ich rozwój wymaga wolności myślenia, wolności tworzenia i korzystania z intuicji. Potrzebujemy relacji z innymi, opartych na zaufaniu, dzięki którym możemy wspólnie podejmować wyzwania i uczyć się od siebie wzajemnie.
Przed organizacjami duże wyzwania i duża szansa na dokonanie zmian organizacyjnych, kulturowych, a także w mentalności liderów, które pozwolą ludziom autentycznie się zaangażować i poruszą ich serca.
Budowanie zaangażowania, kompetencje przywódcze przyszłości, budowanie zaufania, a także prezentacja case studies związanych ze zmianami organizacyjnymi i kulturowymi m.in. w takich firmach jak PhotoAid, Gazeta.pl, Bayer, Accenture, HP, Fundacja 2Kariera – wszystko to będzie przedmiotem konferencji HR Open Forum, konferencji dla liderów i menedżerów, nie tylko HR, która odbędzie się 11-12 marca 2021 r. www.hropenforum.pl
Autorka:
Nel Berezowska-Lewicka
Coach CPCC, współzałożycielka platformy coachingu i mentoringu – Up2You, współwłaścicielka butiku doradczego Aretes Consultants i współorganizatorka HR Open Forum,
Żródła:
*definicja za Wielkim Słownikiem Języka Polskiego
https://www.gallup.com/workplace/284180/factors-driving-record-high-employee-engagement.aspx
https://www.pwc.com/gx/en/people-organisation/pdf/secure-your-future-people-experience-pwc.pdf
Artykuł ukazał się w magazynie Personel Plus, 02/2021